izertis pablo martin

Breve presentación de Izertis

Izertis es una consultora tecnológica, cuyo modelo de negocio se basa en la entrega de servicios de alto valor añadido en tecnología. Su gran diferencia frente al resto es que es una consultora muy tecnológica, es decir, está más cerca del negocio de la tecnología que el de la consultoría. Por otro lado, tiene un factor fundamental de diferenciación en cuanto a su cultura corporativa, ya que es muy moderna, ágil, innovadora y flexible. Nos somos una startup (llevamos 24 años de recorrido y contamos con un modelo de negocio totalmente claro y demostrado), pero sí es cierto que culturalmente nos sentimos a veces mucho más cerca de las nuevas empresas tecnológicas que salen, que de algunas consultoras tradicionales cercanas a esos modelos organizativos de los años 80 y jerarquías muy estructuradas.

¿Cuál es el cliente tipo de Izertis y qué servicios proveéis?

Las empresas con las que trabajamos fundamentalmente son grandes entidades. Solemos tipificar nuestro cliente target como "big market" (empresas a partir de 100 millones y hasta 1.000 millones de euros de facturación) y "large account" (empresas a partir de 1.000 millones de facturación). Tenemos algunas cuentas catalogadas como "very large account," pero no es nuestro principal foco, debido a que en esas cuentas no actuamos como un actor global, es decir, les proveemos de servicios específicos pero no aspiramos a una externalización completa de los mismos.

En cuanto a nuestros servicios, hay un parte de nuestro portfolio que es más tradicional (de consultora tecnológica), como gestión de aplicaciones, gestión de infraestructuras y todo lo que tiene que ver con soluciones de negocio, y que sigue siendo el grueso de la demanda de nuestros clientes (implantamos soluciones de SAP, desarrollamos y mantenemos aplicaciones, y también desplegamos, diseñamos y operamos todo tipo de infraestructuras tecnológicas. Pero también hay una parte de nuestra oferta más enfocada a las necesidades más novedosas de las empresas, lo que hemos venido denominando en los últimos años "transformación digital", y que en Izertis definimos como "metamorfosis digital". Aquí lo realmente importante es entender que el mundo ha cambiado, las necesidades que plantean las empresas y comprender que estamos hablando de cambiar los modelos de negocio y por ende las culturas, organizaciones y sistemas que lo soportan. Es decir, si hablamos de cambiar los modelos de negocio, la simple implantación de una solución tecnológica en sí misma no puede ser considerada una transformación digital, sino que es un facilitador de esa transformación digital, que viene por un cambio de modelo de negocio y organizaciones que correspondan. Aquí Izertis se ha enfocado en ofrecer dos tipos de servicios: unos servicios que son puramente de consultoría y otros puramente tecnológicos. La parte de consultoría estratégica de transformación digital está fundamentada sobre varias grandes patas: expertos en apoyar empresas y diseñar planes directores de transformación digital y ayudarles a ejecutarlos; expertos en el gobierno de la tecnología y de los proyectos dentro de la organización; expertos en digital experience; y, por último, ayudar también a las empresas a definir cuales son sus necesidades tecnológicas de futuro para poder abrazar el mundo de la metamorfosis digital. En la parte de tecnología de transformación digital hay cuatro subáreas en las que tenemos mayor especialización: blockchain, inteligencia artificial, todo lo que tiene que ver con el internet de las cosas y por último la parte de datos, que es básica y fundamental.

A nivel de competencia, ¿cómo está distribuido el mercado?, ¿está muy atomizado o concentrado en pocas empresas?

Izertis opera en distintos mercados y los tres más importantes son España, Portugal y México (aproximadamente el 70% de nuestros negocios proceden de España). Centrándonos en el mercado español de las consultoras tecnológicas, está tremendamente atomizado respecto a otros países, lo que supone que la mayor parte de las compañías son empresas de consultoría tecnológica de reducida dimensión (hay unas 12-14 que superen los 200 millones de euros de ingresos). Los 3 o 4 líderes son los únicos que son capaces de superar los 1.000-2.000 millones de ingresos y apenas hay unas 50 empresas que superen los 35-40 millones de euros. Hay casi 500 empresas con un tamaño superior al millón de euros y solo 100 que sobrepasen los 10 millones. Por otro lado, sucede lo mismo en cuanto al gobierno corporativo de esas empresas: la mayor parte son de fundadores o propietarios con locales de origen español y solo las más grandes empezamos a hablar de empresas que tienen una estructura grande y con presencia más internacional. Creemos que este es otro de los factores que en el futuro propiciará una mayor concentración en nuestro sector, porque la necesidad de que nuestras empresas tengan mayor tamaño es imperiosa. El ritmo de cambio tecnológico de los últimos años es tan rápido, las necesidades que nos proponen los clientes son tan importantes y las necesidad de transformarse en nuestro sector es tan acuciante, que eso es difícilmente viable para empresas que no tengan cierto tamaño y músculo. Además, necesitamos atraer a personas claves y profesionales muy valiosos que hoy en día casi pueden elegir dónde trabajar y solo se acercan a aquellos proyectos que son más interesantes profesionalmente, ambiciosos y que ofrecen determinadas oportunidades.

¿Cómo estáis posicionados en la Administración Pública y como veis el sector ante el teletrabajo?

En Izertis concentramos el grueso de nuestros ingresos en el sector privado, si bien es verdad que en torno al 15% de los ingresos provienen de los Gobiernos y Administración Pública, especialmente en España. Por otro lado, dreo que de todos los sectores de nuestro país quizás uno de los que ha demostrado en esta crisis estar menos adaptado al mundo digital ha sido el Gobierno, la Administración Pública y entes públicos. En algunos casos se ha paralizado casi por totalidad su actividad, salvo casos de emergencia, en los últimos 60 días. Con ello, en el ámbito de gobierno es uno  en los que se ve mayor potencialidad de transformación en nuestra sociedad. Además, hay un imperativo que no solo es el de poder ofrecer los mismos servicios en situaciones extraordinarias, sino que la demanda de servicios que nosotros como ciudadanos solicitamos a nuestra administración tienden a infinito, pero por otro lado los recursos que puede llegar a gestionar la Administración Pública son finitos, y tenemos que aceptarlo. La única de manera de poder cumplir con las expectativas de los ciudadanos es optimizando los procesos, es decir, haciendo más eficiente la asignación de los recursos públicos para poder hacer más con lo mismo o incluso con menos, de ahí la importancia de que Administración y Gobierno hagan un esfuerzo por modernizarse.

De este 15% de ingresos de la Administración Pública, ¿habéis trabajado con algún municipio específico?

Trabajamos más con Administración General del Estado y sobre todo a nivel de comunidades de entes públicos. Tenemos municipios como clientes, pero no es el principal foco, sobre todo por su pequeño tamaño.

¿Pensáis que el tecnológico es un gran nicho que va a estallar en los próximos meses, tanto en la parte privada como pública?

En el ámbito privado, los próximos años van a ser de una mayor inversión en tecnología. La crisis ha dejado patente que algunas empresas son más resistentes que otras a este tipo de situaciones por su modelo de organización. Puede que haya menos presupuesto en las empresas, pero para la transformación digital va a haber dinero. En el ámbito del Gobierno soy un poco más escéptico; es cierto que por un lado la necesidad es evidente y la oportunidad es clarísima, pero es infinitamente más difícil su transformación, por un problema fundamentalmente cultural y de falta de flexibilidad. Por ello, creo que en los próximos meses y años habrá un pequeño aumento para este tipo de proyectos, pero se irán manteniendo gran parte del gasto en los servicios corporativos de la administración tal y como se habían definido hasta ahora.

 

La estrategia comercial de la compañía va más dirigida al cliente privado. dentro de la privada estáis en varios sectores ¿Os centráis siempre en los mismo sectores?

El hecho de que estemos más centrados en el sector privado es porque hay más presupuesto que en el público y más receptividad a nuestro tipo de servicios. Además, al ofrecer servicios más avanzados y competitivos podemos obtener mayores rendimientos que en el ámbito de la Administración Pública. En cuanto a los sectores donde operamos, a pesar de que cuando surgimos nuestro principal sector era la industria y la Administración Pública, en los últimos años nos hemos ido expandiendo a todos los sectores, pero los que tienen más peso y crecimiento son la industria, el mundo de los seguros (8-9% de nuestra facturación), energía, telco y banca. También hemos entrado en el último año en el sector hotelero, donde gran parte de nuestros servicios siguen siendo servicios necesarios para ellos a día de hoy y estamos siendo capaces de continuar con normalidad, ya que son empresas que aunque ahora estén paradas están pensando en la continuidad cuando esto pase.

¿Hacia dónde va el crecimiento inorgánico de Izertis?

Tenemos dos hubs de crecimientos: Iberia y México. En estos momentos damos prioridad al hub Iberia sobre México, por la ecuación de riesgo/rentabilidad. Además, vemos oportunidad en la región EMEA y creemos que en Latinoamérica hay un mayor sesgo de riesgo, por tanto nuestro objetivo para Latinoamérica es mantener nuestro negocio, la rentabilidad y una tasa de crecimiento orgánica, asumiendo el menor riesgo posible. Para los próximos trimestres y posiblemente años vamos a potenciar el desarrollo de Iberia algunos mercados más cercanos dentro de Europa y de África donde estamos viendo oportunidades. Nuestra intención no es abrir más países, más oficinas ni más centros, pero eso no quita que operemos a nivel global (hemos hecho proyectos en más de 50 países). El objetivo es ser más fuertes en los mercados en los que estamos y trabajar en remoto para otros países, pero casi como una exportación de servicios más que como una implantación local.

¿En qué proyectos de blockchain estáis trabajando?

Pongo dos ejemplos de proyectos muy interesantes y publicados por nuestros clientes. Uno de ellos es con la Administración Pública, con Lantik, y es un proyecto de administración electrónica donde nosotros les ayudamos a construir una plataforma de blockchain como servicio a la que, una vez implantada, se pueden conectar diversos servicios electrónicos de varias administraciones públicas vascas, de tal manera que tienen como eje troncal esa base y permiten compartir diversos servicios electrónicos a través de esa plataforma de blockchain. El otro ejemplo es en el ámbito energético y se trata de un proyecto con Endesa y Ayesa para implantar una blockchain que permita garantizar la conexión entre los datos de las administraciones públicas en el ámbito de las ayudas sociales con la tarifa de últimos recursos de las eléctricas, de tal manera que permita agilizar la tramitación del bono social a personas en riesgo de exclusión.

¿Ha crecido exponencialmente el cloud en los últimos meses?

Las infraestructuras y sistemas de nuestros clientes son dos nada más: puramente en la nube o híbridos (parte en la nube y parte físico). Clientes con servicios únicamente tradicionales prácticamente no existen. Lo cierto es que el cloud ha acelerado en los últimos meses, pero ya venía creciendo de antes; no así la Administración Pública, donde la adopción de nube es muy baja todavía.

En vuestro negocio, ¿qué parte es nuevo proyecto y que parte es feed de mantenimiento?

Parte de nuestros servicios tienen se prestan de manera continuada, pero tienen una negociación cada "x" meses o años y además son objeto de revisión, por lo que se tienen que renovar y existe una ventana de oportunidad para cancelarlo. Eso es lo habitual en todo nuestro sector salvo en dos circunstancias: la Administración Pública donde hay grandes contratos que tienen una carencia plurianual y en contratos que fundamentalmente son de externalización o que suponen una fuerte inversión por parte del proveedor. En Izertis tenemos una serie de contratos a largo plazo (vigencia plurianual) que pueden estar representado unos ingresos aproximados del 10-15% y otros contratos que son garantizados solo durante el ejercicio y ser renuevan año a año y representan el 25% de los ingresos, por lo que estaríamos hablando de un 40%. Pero para nosotros más importante que esos se contratos se renueven o no es la cifra de backlog: la carga de trabajo que tenemos garantizada para ejecutar en "x" meses de cada una de nuestras unidades y que es firme.

Izertis saltó al MAB en noviembre de 2019. ¿Qué expectativas tienen de salir a otros mercados y acercarse al inversor institucional?

En principio no tenemos intención a corto plazo de listarnos en ningún otro mercado alternativo. Lo que sí tenemos son expectativas y un plan muy claro de poder a pasar al Continuo en unos cuantos años; el plan es hacerlo antes de 5 años. Para lograr inversores institucionales es necesario tener cierto tamaño y una liquidez elevada, y creo que casi ninguna empresa del MAB ha dispuesto de las métricas que habitualmente busca un institucional de tamaño medio-grande para poder entrar. Cuando seamos capaces de darle mayor volumen y liquidez a la empresa entrarán en nuestro capital institucionales significativos, aunque ya hemos tenido acercamientos y contactos y me consta que el interés es importante. Pero, a día de hoy, estamos cómodos: tenemos casi 800 accionistas y para una empresa del MAB es un número importante. Además, hemos pasado en tan sólo un trimestre a formar parte del índice Ibex MAB15, lo que significa que tenemos un parámetro de volúmenes que están en los más altos del mercado.

¿Contáis con alguna política de recompra?

No tenemos ninguna política de recompra de acciones planteada, ya que pensamos que el valor debe sostenerse por el análisis que hagan los inversores. Eso no quiere decir que si en un futuro hay una oportunidad interesante de recomprar acciones por la cotización y liquidez de la empresa, lo hagamos. Pero realmente no le vemos muchos sentido a retirar acciones del mercado en una empresa que no tiene un free float muy alto (entre el 15-20%) cuando lo que buscamos es lo contrario: que haya un free float  y un volumen más alto.

La pandemia ha dejado clara la necesidad de digitalización de las empresas. ¿Cuáles son las previsiones de Izertis para 2020 y 2021?

No damos previsiones detalladas. Lo que hacemos exclusivamente es declarar un objetivo global a largo plazo de crecimiento de entre el 15-20% de nuestros ingresos y EBITDA. La media histórica de crecimiento de Izertis es superior al rango máximo comentado, del 20%, y creo que en los próximos dos años vamos a ser capaces de seguir en esa tónica.

¿Cómo financiaréis ese crecimiento: recursos propios o deuda?

Queremos mantener una deuda por debajo de 3 veces EBITDA. El determinar cómo vamos a financiar las inversiones va a venir determinado por el tamaño de las necesidades que tengamos para esos CAPEX y de los ratios que tengamos de deuda/capital. En estos momentos, creemos que entre la generación de flujos de caja que tiene la compañía junto a nuestra capacidad de endeudamiento (sin aumentar el ratio), tenemos un margen de maniobra importante, pero acudiremos a nuevas ampliaciones cuando lo veamos necesario y casi con completa seguridad se producirán en un futuro a medio plazo.

¿Izertis aboga más por el crecimiento orgánico o inorgánico?

Nuestro crecimiento es un mix de orgánico e inorgánico, y realizamos en cada momento el que sea más seguro y rentable para la compañía. El año pasado fue un año de crecimiento inorgánico, pero creo que este año el peso recaerá en el orgánico. En el futuro cercanos vemos oportunidades interesantes de integraciones inorgánicas, porque si bien nuestro sector no está teniendo problemas generales de liquidez o solvencia, hay una necesidad de alcanzar mayor tamaño para poder atender las necesidades futuras. En cuanto logremos volver a una "pseudonormalidad" algunas operaciones corporativas que se pueden estar estudiando se concretarán. 

Izertis no sólo sigue en positivo en el acumulado del año, sino que estáis en máximos de 4,66 euros. ¿Contempláis el reparto de dividendo?

No está planteado el reparto de dividendos a corto/medio plazo, ya que apostamos por una estrategia de crecimiento fuerte. El motivo es que somos capaces de darle mayor utilidad al dinero que retenemos en otras inversiones, y por tanto consideramos que es más interesante seguir haciéndolo así mientras seamos capaces de ofrecer tasas de crecimiento y rentabilidad como las que proyectamos. Si en algún momento esto dejar de ser así, nos plantearíamos repartir dividendo.

Respecto a la revalorización de nuestra acción, lo más positivo de estos últimos meses ha sido ver la reacción ante esta crisis. Si bien es cierto que en los días 24-25 de febrero, cuando los mercados empezaron a hundirse, tuvimos una ligera corrección de un 15%, inmediatamente empezamos a recuperarlo. Esto significa que los accionistas que entraron en la compañía creen que en nuestro proyecto y apuestan por el largo plazo, y con ese horizonte temporal y el plan de negocio de crecimiento que tenemos podemos ofrecer una oportunidad de inversión muy interesante. Por parte de Izertis, nuestro compromiso es ofrecerles una rentabilidad a medio-largo plazo sostenible y sostenida.

¿Cómo se gestiona un crecimiento empresarial como el que ha tenido Izertis?

Para mí es la parte más difícil de toda la compañía: gestionar a las personas, cohesionar equipos y generar un ambiente en el que cada uno sea capaz de dar lo mejor para la compañía y las personas. A día de hoy somos unas 800 personas, y hace diez años éramos 80. La forma de gestionar esto es teniendo claro lo que quieres. Como todas las empresas nuestro objetivo es generar riqueza, pero si además de ganar dinero puedes hacer que los que trabajen contigo estén contentos y se sientan parte importante de ese proyecto, es fundamental. También lo es que los clientes sientan que los respetamos, los tenemos en consideración y velamos por sus interesas. Nosotros nos apoyamos en cinco mantras:

  • Somos una empresa y tiene que haber rentabilidad, y si no la hay no estamos haciendo bien las cosas.
  • Somos una organización meritocrática, debemos ofrecer todas las oportunidades a las personas que hagan méritos para ello. Lo importante son las buenas personas y que se esfuerzan
  • Tenemos que ser una organización con una cultura totalmente diferente y que ésto se convierta en una ventaja sostenible a largo plazo.
  • Tenemos que ser una compañía capaz de generar una marca, porque la marca es un valor intangible muy importante.
  • Tenemos que ser capaces de construir una compañía realmente innovadora: una empresa que ofrece y hace las cosas distintas.

¿Veis escasez de mano de obra cualificada en el sector en España?

Sí, es un hecho acuciante y el principal problema de nuestro sector. Pero más allá de eso lo cierto es que hay un límite que los clientes pueden soportar como costes y de alguna manera el mercado acaba regulándose así, el cliente es el que acaba fijando los precios y fija a partir de donde no compra, por lo tanto si subimos los precios dejamos de ser competitivos. Se puede ser más productivo e intentar que nuestra ventaja venga de ofrecer servicios de mayor valor y diferenciarte para poder sostener salarios que irán incrementándose contra costes que no necesariamente van a crecer de la misma manera. Esencialmente, España y Portugal son tremendamente competitivas en costes de personal en el sector técnico respecto a Europa (del 100 y 200% con algunos países), pero en el futuro ese diferencial de precios y salario tenderá a reducirse.

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