Desde tu punto de vista y con la experiencia que posees como consultor de desarrollo de negocio, ¿cuál es el primer paso que debe dar una empresa que quiera vender en internet?
Para vender en internet, lo primero, aunque pueda parecer una obviedad, es tener una USP, una propuesta única de venta bien definida, algo que te haga destacar. Para lograrlo, necesitas un producto diferente o, al menos, encontrar una manera de presentarlo de una forma única. Por ejemplo, la leche Pascual no era un producto nuevo, pero la marca lo posicionó de manera diferente, orientándolo en proteger la salud de los consumidores.
Así crearon una USP que no necesariamente era única, pero se apropiaron de ese atributo para diferenciarse. En resumidas cuentas, lo primero para vender en internet es tener una Propuesta Única de Venta (USP) bien construida, y sobre ella desarrollar una estrategia de visibilidad, entre otros aspectos.
¿Cuál es el error más común que cometen los canales de venta o los directores comerciales al intentar vender a través de cualquier tipo de canal?
El error más común, aunque puede parecer redundante, es no tener una diferenciación clara. Y cuando la tienen, el segundo gran reto está en el entrenamiento de sus equipos comerciales. Un error frecuente es creer que con un onboarding de formación de una semana, donde se les habla mucho del producto, sus características e incluso sus beneficios, es suficiente. Sin embargo, no se venden características, se venden beneficios del producto.
Después de esa fase inicial, el entrenamiento debe ser permanente y constante. No basta con que los equipos estén todo el día interactuando con los clientes; es crucial entrenarlos en técnicas de cierre, en cómo rebatir objeciones, en la escucha activa y en cómo hacer preguntas eficaces.
Los equipos de venta que realmente funcionan son aquellos que destacan por ser grandes escuchadores y excelentes preguntadores. No se convierte uno en un gran escuchador por instinto, eso se entrena. Se entrena siendo consciente de cuál es el objetivo al hablar con un cliente: que él hable más que tú. Esto te permite obtener la información necesaria, empatizar y construir tu discurso basado en sus necesidades reales.
¿Dirías que la inteligencia conversacional está transformando todas las partes para vender?
Tradicionalmente, la inteligencia artificial conversacional se utilizaba para dar soporte al cliente, responder preguntas frecuentes o resolver dudas simples. Esto era lo habitual porque las limitaciones conversacionales eran evidentes. Cuando hablábamos de IAs deterministas, aquellas que solo podían entender o intentar captar la intención del cliente, como Google Dialogflow o Microsoft Cloud, las capacidades eran bastante limitadas.
Sin embargo, desde hace tres años y medio hasta ahora, con la aparición de la IA generativa, se ha roto esa barrera. En la actualidad es posible entrenar a la inteligencia artificial para que haga cosas que van mucho más allá del soporte al cliente.
Y ahora entra el punto de la venta. Hoy en día, existen herramientas que pueden entender, escuchar, argumentar, rebatir objeciones y cerrar una venta de principio a fin, ya sea por teléfono, por web, a través de una conversación en WhatsApp, etc. La IA ahora sí se puede utilizar para este propósito.
¿Y por qué no se está utilizando o por qué funciona tan bien como debería?
Paradójicamente, por la misma razón por la que los vendedores no alcanzan todo su potencial: les falta entrenamiento. Este es precisamente uno de los aspectos en los que nos especializamos en Linguistic Factory, en entrenar a la IA conversacional.
Para entrenarla adecuadamente, lo primero que necesitas es definir cuál es tu "happy path", es decir, cómo debe ser la conversación ideal con un cliente, cuáles son las preguntas y respuestas clave que necesitas antes de hacer una propuesta comercial. Nosotros nos dedicamos a entrenar la inteligencia artificial de manera similar a como entrenábamos en el pasado a los equipos de ventas de nuestros clientes, ayudándoles a conducir la conversación y el flujo interactivo para lograr finalmente un cierre.
¿Cuál es el momento ideal para que una empresa subcontrate parte de su fuerza de ventas o implemente este nuevo tipo de herramientas en su canal online?
En su canal online, lo ideal, en mi opinión, es hacerlo desde el minuto cero. Pero, ¿cuándo suelen tomar esta decisión las compañías? Generalmente, lo hacen cuando notan que no están creciendo como deberían, cuando tienen problemas para incorporar recursos humanos que cumplan con sus expectativas, y deciden dar el paso hacia la multicanalidad, que debería ser omnicanalidad. Una parte fundamental de esa omnicanalidad es el canal online, ya que ofrece mayor visibilidad.
Y, ¿cuál es el momento? Cuando tienes la capacidad de entregar más producto de lo que puedes vender a través de los medios tradicionales. Y eso, en realidad, sucede en el minuto cero. Desde el comienzo, tienes que plantear una estrategia en la que, aunque tengas una fuerza de ventas presencial o puntos de venta físicos, también incluyas una tercera pata que, en muchos casos, puede ser la primera en ventas: tu e-commerce directamente.
¿Qué consejo le darías a una empresa o a un directivo que tiene que implementar una fuerza de ventas desde cero, tanto presencial como online?
Lo primero que necesitas es contar con alguien capaz de dirigir ese equipo de ventas, ya sea un vicepresidente de desarrollo de negocio, vicepresidente de ventas o similar, que puede estar dentro de la rama de marketing o no. Pero antes de empezar a reclutar personas, es esencial preguntarte: ¿Tengo a alguien que pueda formar, dirigir y motivar al equipo? Además, ¿he desarrollado y estructurado un plan de retribución atractivo y motivador? Porque, si no, es como una piscina con un gran agujero: por mucho que la llenes, siempre se vaciará. Lo más importante es ser capaz de decir: "Voy a llenar la piscina y voy a retener el talento".
Y para retener ese talento, la pieza clave es contar con alguien que gestione esa "piscina", es decir, un director comercial que sea capaz de dirigir al equipo. Si no tienes la capacidad de dirigir y reclutar por ti mismo, puedes tercerizar la parte del reclutamiento a un equipo de headhunting o selección externalizada. Sin embargo, lo esencial es que tú seas capaz de filtrar ese talento, incorporarlo a la empresa, motivarlo, formarlo y maximizar su rendimiento.
¿Cuáles son o cómo ves las tendencias de ventas tanto en canales propios, canales externos como en Internet de aquí a dos o tres años?
Creo que hay una fuerte tendencia a vender en marketplaces de terceros, como Amazon, porque ofrecen una gran capacidad de crecimiento a nivel mundial. Una pequeña pyme, por ejemplo, que se dedica a productos ortopédicos en Sevilla, puede convertirse, gracias a Amazon, en una multinacional en poco tiempo, vendiendo en 30, 40 o 50 países y facturando entre 30 y 50 millones de euros.
Una de las tendencias más fuertes es la omnicanalidad basada en marketplaces. Para mí, esto es fundamental. Empezar una web y pensar que vas a poder darle tracción. He visto a mucha gente “peleándose” con un gran producto y un gran servicio, pero competir únicamente con Amazon, eBay, etc., es muy potente.
Aunque quieras competir, los tienes que utilizar también como herramientas para dar tracción, incluso a tu propio negocio, que no quiere decir que no puedas vender en tu web, pero estos canales externos son fundamentales para lograr un crecimiento rápido y amplio.
En el mundo de las escuelas de negocio, uno de los másteres más demandados es el de Dirección Comercial y Marketing. ¿Qué consejo le darías a una persona que quiera hacer este tipo de máster? ¿Qué debe buscar y qué cualidades debe tener la persona?
Desde mi experiencia, cuando terminé mis estudios y mis diplomaturas en marketing y publicidad, lo primero que pensé fue en hacer un máster. Así que elegí un máster en Dirección Comercial y Marketing. Me arrepentí, pero no porque el programa fuera malo ni los profesores lo fueran. Lo que ocurrió es que me di cuenta de que había muchas partes del contenido que no supe aprovechar adecuadamente porque no tenía una experiencia comercial previa de al menos dos o tres años. Así que lo primero que diría a las personas es que piensen bien si pueden permitirse trabajar durante dos o tres años en el campo de las ventas, conocerlo de primera mano, y luego hacer el máster. No quiero decir que no me haya gustado ni que no aprovechara el contenido; me encantó. Pero, si hubiera tenido dos o tres años de experiencia en ventas antes, lo hubiera aprovechado mucho más.
Dejando a un lado las tendencias y los comparadores, ¿dónde deben ir las empresas en un mundo donde la inteligencia artificial nos está haciendo cambiar a todos? ¿Cuál es tu consejo para ellas? Tú estás en la parte más innovadora, en los chatbots. ¿Hacia dónde vamos?
Voy a compartir un dato que puede sonar sorprendente, pero ahora mismo, en inteligencia artificial generativa, y aunque algunos piensen que estoy tirando piedras contra mi propio tejado, todo lo contrario, hay mucho ruido y pocas nueces. El 95% de las pruebas y pilotos que se están haciendo en IA están fracasando. Entonces, ¿dónde realmente está funcionando esto? En procesos que se pueden automatizar, donde hay una estructura clara: agendar una cita, devolver un producto o hacer una venta.
Hay una parte de consultoría que la gente suele saltarse. Nosotros lo primero que decimos a los clientes es que antes de comenzar a implementar cualquier servicio necesitamos entender el negocio mejor que la empresa en sí. Y para ello, tenemos sesiones de consultoría hasta que comprendemos bien la operación, el negocio y, sobre todo, los pain points y los cuellos de botella.
¿Entonces, hacia dónde deben ir las empresas? Hay que centrarse en lo que los anglosajones llaman las "low hanging fruits", las tareas sencillas. Muchas empresas intentan dar un salto sin dominar competencias básicas.
Con la IA generativa, lo primero es entender bien lo que quieres hacer. A partir de ahí, te diré si utilizamos IA generativa, IA determinista o simplemente una automatización de procesos basada en reglas.
Hay una especie de fiebre por estar en el "carro de la IA", como si no ser parte de ella significara quedarse atrás. Pero, en realidad, nos quedan más de dos, tres, o incluso cinco años para que ciertos procesos complejos se puedan automatizar. La IA es un complemento perfecto para liberarte de una parte importante del trabajo repetitivo (el 30%, el 50%, el 70%), pero siempre habrá cosas que no se podrán automatizar.
Lo que necesitas como empresa es poder distinguir inteligentemente entre las tareas que no aportan valor y aquellas que sí, para delegarlas a un equipo humano, asegurando que el cliente siempre tenga una experiencia de usuario (UX) buena. No porque le obligues a usar un chatbot, un voicebot o un humano digital conversacional, sino porque él perciba que esa es la mejor solución para resolver su problema de manera rápida, fácil y cómoda. Y si esa solución no le resulta tan cómoda, que haya una opción de escalar a un ser humano.
Creo que lo que tenemos que hacer es ser prácticos, entender que me está dando problema, saber si es automatizable o no y conocer cuál es el ROI. A partir de ahí deben encaminarse hacia las “low hanging fruits” y no dar grandes saltos.
Para terminar, ¿qué es el síndrome del CEO con todo este salto hacia la inteligencia artificial que nos está inundando?
Muchos CTOs nos llaman y nos dicen "necesito hacer esto, y mi CEO cree que esto se hace en 48 horas". Lo que ocurre es que confunden una demo o una pequeña prueba de concepto con un proyecto que realmente se pueda producir, escalar, manejar datos sensibles, cumplir con el RGPD, etc. El despliegue necesario para todo esto sigue siendo un proyecto complejo que puede durar de dos a tres meses o incluso más.
Y el síndrome de CEO, el que sufren todos los CTOs, o eso me dicen, es que mi CEO cree que esto tiene que estar terminado en una semana y el precio tiene que ser súper ajustado y que cómo que tenemos que recurrir a externos para hacer eso si tengo un equipo técnico de 30-50 o de 5.000 personas.
Y aquí es donde entra la realidad: trabajamos para integradoras muy grandes que tienen 50,000 empleados, y nos contratan para proyectos muy concretos porque saben que lo hacemos mejor que sus 50,000 técnicos. Por ejemplo, en el caso de entrenar una IA conversacional, esto no es solo tecnología; involucra consultoría, diseño de flujos, establecer los guardarraíles para que la IA no cometa errores y manejar un montón de reglas de negocio.
Además, hay que construir un gran sistema para asegurar que la experiencia del usuario (UX) sea realmente potente. La latencia, por ejemplo, es crucial: debe funcionar de manera fluida y rápida. Y el síndrome del CEO se resume en esto: ahora todos los CEOs le dicen a sus CTOs que hacer algunas tareas es fácil, rápido y barato.
Descubra los mejores master en dirección comercial y marketing
