A pesar de que CaixaBank es una entidad de sobra conocida en España, ¿cómo presentaría la compañía en un minuto?

Caixabank es un One-Stop Shop, un supermercado financiero que da servicio al español medio durante toda su vida, en materia financiera o relacionada con seguros. Ahí es donde radican varias diferencias con alguno de nuestros competidores: somos el único modelo integrado de banca seguros que hay en España, y eso nos hace marca la diferencia. Además, somos una entidad que ponemos el foco en la gran mayoría de población española, es decir, no somos un banco de nicho sino universal.

En cuanto a tamaño, después de la fusión con Bankia tenemos unos parámetros más que reseñables: un balance de unos 660.000 millones de euros, un patrimonio neto de 36.000 millones y cotizamos en torno a los 22.900 millones de capitalización bursátil. Con una cartera de crédito en torno a los 360.000 millones y unos depósitos más o menos del mismo importe, con una ratio por préstamos a depósitos (LTD o Loan to Deposits) del 100%. Además, gestionamos fuera de balance unos 150.000 millones más de ahorro en fondos de pensiones, en fondos de inversión y también en Unit Linked.

En cuanto al modelo de negocio de Caixabank, pasa por el de una banca universal y el modo de enfocar el acercamiento al cliente es omnicanal, algo que también también nos hace diferentes: somos el primer banco por internet, móvil y físico de España, y los clientes pueden interaccionar a través de cualquiera de esas plataformas.

En cuanto a nuestro accionariado, se caracteriza por la concentración de dos grandes accionistas. Uno es Criteria Caixa/Fundación con un 30% y el otro, tras la absorción de Banca es el FROB con un 16%. Este es un punto a calve a tener en cuenta pues que nuestro accionista de referencia, la Fundación, imbuye a esta institución de una cierta manera de hacer banca responsable.

La fusión con Bankia ha servido para incrementar el volumen de negocio, volumen de activos y para generar sinergias. ¿Cuándo vamos a empezar a ver esas sinergias a nivel tecnológico y comercial y cuándo vamos a ver la resolución del ERE?

En esta operación vemos dos tipos de sinergias, que no suele ser lo habitual. Las de costes, que vienen de integrar dos sociedades, por lo cual hay solapamiento y redundancia en ciertas funciones, como en cualquier otra integración; la mayor parte de las sinergias vienen por solapamiento de recursos humanos, en servicios centrales y en la propia red de oficinas. Y además hay otras sinergias en cuanto a los gastos asociados a la operativa en sistemas y regulación; estas sinergias, no relacionadas con personal, ya están en marcha y ya hemos empezado a tener alguna de ellas derivadas de renegociación de contratos con proveedores.

La principal sinergia de costes, sin embargo, en este sector está relacionada con recursos humanos que es 2/3 de la base de costes. Hay un proceso de un ERE por casusas objetivas, por la propia fusión, cuya negociación formal acaba el 10 de junio. Nosotros pensamos que va a haber un acuerdo con los sindicatos y probablemente durante el verano se ejecuten algunas de las salidas ya pactadas. Tradicionalmente ha habido un proceso de adscripción, de forma voluntaria. De hecho, en el pasado hemos estado sobresuscritos. En el caso de que en este ocasión no ocurra así, habrá una parte voluntaria y una parte que esperemos será marginal o inexistente que sería forzosa.  En cualquier caso, antes de final de año ya se habrán ejecutado las salidas y para 2022 ya tendremos la mayor parte de las sinergias de costes cerradas.

En cuanto a las sinergias de ingresos, son más complicadas de obtener, pero pensamos que sí las hay porque teníamos dos modelos de negocio distintos. Bankia tenía una banca más tradicional enfocada a intermediación entre depósitos y créditos, con algún acuerdo de distribución de productos de terceros. Y Caixabank tiene un modelo integrado de banca, seguros y de gestión de activos. Tenemos fábricas propias, la mayor gestora del país -CaixaBank Asset Management- y la mayor aseguradora que es el Grupo VidaCaixa. Integrar una base de clientes que no está muy penetrada con estos productos, porque los compra a terceros o porque no los ha comprado, con unas fábricas potentes de distribución como son las nuestras, nos hacen creer que seremos capaces de tener unas sinergias de hasta 290 millones, (en gastos 770 y en ingresos unos 290). De estos 290 millones, una parte va a ser automática (que no corre riesgo de ejecución), que es la recompra de Bankia Mapfre Vida. Por tanto, 75 millones por lo que vamos a comprar y el resto viene de ahorro a largo plazo, de seguros de vida de fondos de inversión, de Unit linked, de planes de pensiones y también del negocio de protección (seguros de vida-riesgo, distribución de seguros no vida, con el ramo de hogar y salud a través de ADESLAS).  Esas sinergias de ingresos son fruto un proceso gradual que tendrá lugar durante los próximos cuatro años, una vez finalice la integración tecnológica.

De cara a los próximos años, ¿una parte importante del nuevo plan de negocio vendría por todo este tema de sinergias comerciales que esperáis que existan en los próximos 3-4 años?

Exacto. La lógica de esta transacción es muy sencilla. Estamos en un sector de reconversión, un sector que tiene una base de costes hecha para otra época y unos ingresos que van menguando. Para atacar esta tendencia nos fusionamos, consiguiendo las sinergias de ingresos y gastos que en total serán más de 1.000 millones más de ingresos brutos que los que hubieran sido operando CaixaBank y Bankia por separado. Toda una inyección importante de rentabilidad.

En cuanto al sector, es evidente que el negocio tradicional de la banca está obsoleto, principalmente por el avance tecnológico. Además de la fusión, una vez que se produzcan esas sinergias y todo esté todo totalmente integrado, ¿qué camino vais a seguir para conseguir recuperar márgenes y rentabilidad? ¿Pasa por reducir canal físico y apoyarse solo en internet y móvil?

El camino que vamos a seguir es el que nos marque el cliente. Lo que no sabemos es la velocidad o el timing. Es evidente que la interacción que tienen los clientes a través de esa omnicanalidad tiene una ponderación distinta según va pasando el tiempo. Los clientes también se pueden segmentar, por geografía y por demografía, así que hay que estar preparados para operar de forma distinta en distintos sitios, sobre todo si tienes una vocación de banca universal y no de nicho. Por tanto, en la red rural probablemente la velocidad de cambio será más lenta que en las zonas urbanas y también en el tramo de edad superior será más lenta que en el inferior. Todo esto hay que hacerlo de manera muy fina, para poder dar el servicio que necesitan esos clientes en un entorno que sigue siendo muy competitivo

Tenemos diferentes formas de hacer banca según clientes, desde Imagin, que es el banco líder en España en banca puramente móvil, hasta la red tradicional de sucursales rurales. Y el mix de una cosa y otra va variando según demografía y geografía, y nos vamos adaptando. Hay un modelo híbrido también que es el que estamos haciendo ahora, el modelo inTouch, personal a través de la pantalla; esto sería un tercer canal.

Hay que tener en cuenta también que la interacción con los clientes se realiza de dos maneras, una transaccional y una interacción relacional. La transaccional es automatizable: transferencias, retirar dinero, pagar una multa... Sin embargo, para la parte relacional, sí hace falta una persona; ahí vamos de la mano del cliente, con el hand-holding en aquellas decisiones que son más complejas y necesita de asesoramiento.


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Las cifras comentadas anteriormente son muy elevadas, pero son elevadas bajo una métrica española. Si las comparamos con la banca europea o americana en realidad son discretas. ¿Tenéis pensado salir al exterior y participar de la consolidación de la banca a nivel europeo?

Efectivamente, si la comparativa la hacemos con la gran banca americana somos pequeños y en Europa hay demasiados bancos. Por ello, un proceso de consolidación europea va a ocurrir, aunque por ahora está siendo dentro de los estados miembros, liderando España y seguido de Italia e Irlanda. Pero te fijas en todos los bancos que hay en Alemania, te percatas de la evidente necesidad de un proceso de fusiones. Entiendo que cada estado miembro quiere generar bancos grandes antes de que pasemos a la "segunda parte del baile", porque a todo Estado miembro le gusta tener parte de influencia sobre su sector financiero. En la medida en que sea totalmente absorbido en potenciales fusiones futuras perdería ese cupo de poder.

Nosotros en España ya hemos hecho lo que teníamos que hacer, tenemos unas cuotas muy elevadas y tenemos trabajo para los próximos 3-4 años. Más allá no sabemos lo que va a pasar. Creemos que habrá fusiones transfronterizas porque creemos en el proyecto europeo, pero por el momento no se sabe.

¿Todavía quedan más provisiones o las que habéis dotado son suficiente para un tiempo?

Hay dos tipos de provisiones, las dotadas por motivo del COVID-19 y las provisiones que se van generando por nuevas operaciones. A punto de llegar al ecuador de 2021 parece que la mayoría del impacto de la pandemia ya ha pasado y estamos dotados con una provisión COVID que todavía está sin utilizar de 1.800 millones para prevenir morosidad futura. Cuánto va a ser esa morosidad y cuándo se va a materializar, no lo sabemos. Por ahora la realidad está siendo mejor que las expectativas que teníamos hace un año. Principalmente por el apoyo directo e indirecto del sector público con ICO, con los ERTES y con moratorias a las personas endeudadas. Evidentemente, según se vayan retirando estas ayudas, saldrá a la luz parte de esa morosidad, pero esperamos que venga acompañada de una fuerte recuperación económica. Esta interacción entre una fuerte recuperación económica y el trauma de haber estado un tiempo con poca actividad será lo que lleve al importe final de la morosidad. Nosotros pensamos que estamos bien dotados, que hemos sido conservadores y la realidad nos lo está manifestando. Con el nivel de cobertura de la morosidad que tenemos, del 67% de toda la cartera morosa, que además se compone en su mayoría con colateral, con garantía real, pensamos que sí estamos cubiertos. Pero podría pasar que las previsiones macro no se materialicen, que la inflación haga repuntar inesperadamente tipos y que la economía se frene y la morosidad repunte. En ese caso, poco probable, tendríamos que dotar para ese escenario.

Buena parte de la contención de la morosidad se debe a los ERTES, que es posible que se conviertan en ERES. ¿Habéis hecho pruebas de estrés valorando los distintos escenarios?

Efectivamente, desde Caixabank estresamos los distintos escenarios internamente y también nos los estresa el regulador, el BCE. Este año se hace un stress test, en el que precisamente se ve qué pasaría con los balances de los bancos si la situación empeorara mucho. Para eso está el capital y las provisiones que tenemos construidas. Tenemos una ratio de capital a cierre de marzo de 14.1% que es muy elevada. Para que se viera afectado ese capital tendríamos que generar pérdidas y para eso tendríamos que agotar todas las provisiones que todavía tenemos sin utilizar, además de todo el beneficio operativo. En todo caso un escenario así, aparte de poco probable, sería un proceso multianual, no pasaría de golpe.

Con unos ingresos menguando y costes inflacionados como comentaba, ¿cuál es la perspectiva del NIM (Margen financiero)?

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En España y Europa ha habido un fuerte deterioro. En cualquier industria hay dos factores que dirimen la rentabilidad, el volumen y el precio. La cartera crediticia en España en el 2007 eran 1,8 trillion americanos y ahora está cerca de 1, con lo que hemos perdido el 40% del volumen de facturación en este sector. Esto en cuanto a volumen, y además está el precio. El NIM ha ido bajando y tenemos este margen en el entorno del 1% en el sector. Y se han comprimido mucho. Estamos en un sector por tanto en el que tanto volumen y precio se han contraído y esto es porque el BCE tiene una política de “represión financiera”, que intenta premiar al consumidor y “castigar” al ahorrador con tipos negativos. Esta penalización del BCE la banca no se la ha pasado al cliente retail y la banca absorbe este impacto de tipos negativos.

Ahora el margen se está estabilizando. La cartera hipotecaria que es la que se reprecia todavía se está repreciando a un Euribor negativo del 0,50%, pero esto se acabará ya en 2021, de forma que, con volúmenes y tipos estables en créditos y depósitos, en el año 2022 ya tendríamos potencialmente estabilizado el margen y el NIM.

Sois el mejor y único banco especializado en banca seguros, una de las palancas que en 2020 más ha crecido. ¿Pensáis que va a ser igual de determinante y de crecimiento que en los últimos años?

El mundo de seguros va mucho mejor y es una parte de crecimiento que no tiene nada que ver con el sector bancario. España era un país en el cual la penetración y primas por habitante eran bajas, sin mucha tradición en seguros de vida. Con una mayor riqueza y un mayor grado de preocupación en los últimos años, la población se está asegurando más. Hay pocas entidades, salvo las especializadas en el ramo seguros que puedan hacer esta distribución en una red bancaria. Y es importante porque tradicionalmente este producto se vendía a través de agentes. CaixaBank tiene un modelo de supermercado y esto nos permite ofrecer tanto seguros como soluciones a medida en productos de financiación y de ahorro. No necesitamos una persona que venda seguros y otra que venda un producto financiero, con lo que somos capaces de vender el seguro de forma más barata que en una red tradicional mono producto. Esto nos hace ser más eficientes y estos productos, además, son más rentables que los productos financieros.

En el ramo no vida, también tenemos cierta especialización en el ramo salud. El seguro de salud es un complemento digamos estructural a las dificultades que hay de financiación del sector público. Y también la gente está preocupada con la sostenibilidad de las pensiones públicas, lo que hace que también estén creciendo los productos de previsión para la jubilación.

¿Cómo está trabajando CaixaBank la sostenibilidad?

ESG, en el fondo, es gestionar una empresa para que perviva en el largo plazo. CaixaBank es una empresa de 1904 y ya nacimos “sociales”. Es decir, tenemos una vocación social que se manifiesta en varias cosas. Parte de los beneficios de CaixaBank van a parar a la mayor fundación de Europa que es la Obra Social de “la Caixa”.  Además, CaixaBank está adherida a los códigos de buenas prácticas, tenemos un departamento especializado en tratar todos los temas hipotecarios con exquisitez absoluta, tenemos un programa de voluntariado que es único en España y realmente tenemos esa vocación social de nacimiento.

En la parte de gobierno corporativo, hemos mejorado mucho en los últimos años. Con la fusión tenemos una mayoría de consejeros independientes. La fundación tiene solo 2 consejeros de 15, el FROB solo tiene 1 de 15 y tenemos una mayoría de independientes, 40% de mujeres y votaciones con cifras de aprobación superiores al 90%.

En cuanto al tema medioambiental, somos neutros en emisiones de carbono desde 2018. En donde sí afectamos a la sociedad es en el uso del capital en ciertos sectores. Aquí hay dos aspectos a tener en cuenta. El primero es el riesgo que existe al prestar a sectores excesivamente carbonizados que nos puede llevar a tener problemas de repago en el futuro; esto se ve desde la comisión de riesgos y se analiza este riesgo para reducir exposición. El otro aspecto es la oportunidad, y es que según se descarboniza la economía aparecen nuevos sectores de crecimiento. En banca corporativa y en financiación estructurada hay departamentos especializados en lo que es la transición energética y financiación de proyectos de energía renovable donde CaixaBank es líder ahora mismo en España.

Lo mismo está pasando en las gestoras, tanto las de pensiones como de fondos de inversión. Además de todas las certificaciones que tienen, están produciendo productos que van dedicados a inversores particulares que quieren tener un mayor foco ESG.

Por último, en la parte del pasivo, dado que tenemos una gran parte de nuestra cartera ya descarbonizada, somos el mayor emisor ahora mismo en Europa de bonos sostenibles, bonos sociales y bonos verdes.

Con todo esto, es una realidad que para nosotros lo que representa ESG es una estandarización y un reconocimiento de lo que ya veníamos haciendo hace tiempo.

Con todas las palancas que vais a tener en esta nueva etapa tanto con sinergias como con nuevo negocio, ¿pensáis que podréis incrementar el dividendo en los próximos años o todavía toca esperar?

La respuesta breve es sí. La respuesta más larga es que en 2021 todavía no hemos anunciado una política de dividendos. Es previsible que, a partir del tercer trimestre, cuando se espera que el BCE levante el límite al pago del dividendo, anunciemos cuál va a ser el dividendo del 2021. De cara a 2022 y adelante, si nos fijamos en el sector, creo que la caída de los ingresos está ya estabilizada, con algunas expectativas de que los tipos suban, pero en el peor de los casos, los ingresos del margen de intermediación van a estar bajos pero estables; en comisiones y seguros creciendo algo; en gastos vamos a tener los beneficios de las sinergias que hemos comentado y en ingresos también tendremos algunas sinergias. Si las previsiones se cumplen, este es un banco que va a generar grandes retornos, generar capital orgánicamente y, por el momento, no tenemos un uso interno para esa generación de capital. Por tanto, una parte se reasignará a reinvertir en el negocio, pero la gran mayoría se habría de devolver al accionista. Por eso pensamos que seremos un banco que en el futuro pague un alto retorno en dividendo, un Pay-Out sobre el beneficio generado, con un beneficio generado que va creciendo; la referencia es de un Pay-Out superior al 50% antes de la pandemia. Además, si los tipos finalmente suben algo, por la misma razón que la banca es sensible a la bajada, es sensible a la subida. En un entorno en el que los tipos a corto suban tan solo al 0%, la rentabilidad de la banca se dispara.

¿Cómo introducís en la ecuación de previsiones, (márgenes, ingresos, etc.), la competencia, principalmente la competencia que viene de fuera del sector?

Llevamos ya muchos años con esta competencia y hay dos factores que creo que hacen que el sector tenga una cierta protección. Una es la relación que tiene el cliente con el banco, ya que una cosa es buscar en internet una oferta cualquiera y otra es confiar los ahorros de tu vida a una institución de este tipo y aquí la confianza es básica, por lo que la confianza es una barrera importante. La otra es la regulación, yendo ambos van de la mano. El sector tiene unas ratios financieras y una regulación que hacen que, a pesar de haber sufrido la mayor crisis financiera de la historia, los depositantes no hayan perdido dinero. Sí los accionistas y los bonistas, pero no los depositantes. Y esta regulación no la tiene toda esa competencia fuera del sector.

A esta competencia, el mundo que más le interesa son los pagos, porque esos pagos les aporta información. Ahí sí esperamos que se meta la competencia, pero nosotros también nos podemos defender. Si eventualmente tenemos que hacer los pagos gratuitos (como con Bizum) pues los haremos gratuitos, perderemos esa parte de los ingresos, pero los compensaremos en otro sitio.

Las Fintech hacen lo mismo que nosotros, pero perdiendo dinero. Lo que hacemos nosotros con las Fintech es imitarlas o comprarlas. Y tenemos también la posibilidad de hacer banca gratuita como hacemos con Imagin. Por tanto, lo que sí puede haber es una cierta comoditización de alguna línea de ingresos, con márgenes más estrechos, pero por eso somos más grandes, de cara a tener mayores economías de escala

Con una cuota cercana al 25% en vuestra gestora, ¿qué perspectiva tenéis para este negocio? ¿pensáis explotarla un poco más?

Sin duda. Este es un negocio que estructuralmente está en crecimiento. Una, por el envejecimiento de la población; otra por la falta de alternativa, la “represión financiera” que te obliga a invertir en activos con cierto riesgo y, tercero, el hecho de que la penetración de este producto sigue siendo baja en España.  Por tanto, esto va a crecer y nosotros vamos a apostar mucho por este negocio. Fondos de pensiones y Unit linked, son gamas de producto van a crecer. Hoy en día comportan casi un tercio de nuestras comisiones y sigue creciendo. Lo que vamos a hacer con la gestora tras la fusión es racionalizar la gama de productos; tiene sentido no tener tanta oferta de producto e iremos fusionando fondos.

No solo sois líderes en fondos, y en banca minoristas, sino también en banca privada. ¿Qué palancas tenéis en banca privada para que el negocio siga creciendo?

La banca privada estructuralmente va creciendo porque la necesidad de ahorro en riesgo crece en un mundo en el que hay “represión financiera”. Según mejore el PIB, la capacidad y la propensión al ahorro irá creciendo. Al ser un sector en crecimiento, la intensidad de la competencia es menor y nosotros lo que ofrecemos allí es, además del capital humano con unos gestores fantásticos y consolidados, ofrecemos toda la capilaridad de una gama de productos completa. Ofrecemos el servicio de un supermercado que ofrece todo tipo de soluciones al cliente.

¿Qué destacarías del futuro de CaixaBank?

Creo que esta vez sí se van a estabilizar los ingresos del margen de intermediación. También parece que el regulador se ha dado cuenta de que alguna de las acciones que ha tomado en los últimos años en tema de regulación y prohibición de dividendos han sido perjudiciales no solo para el sector sino para la economía en su conjunto. Con estos dos factores, de regulación y tipos estabilizados, las perspectivas, como mínimo, no son peores y hay un porcentaje razonable de esperanza de que el sector por fin repunte algo en rentabilidad y consiga un retorno de capital superior a su coste de capital. Y creo que esto lo empezaremos a ver en 2022.

A la hora de animar al inversor a entrar en banca, ¿cuál sería el argumento si por el momento y hasta 2022 no esperamos recuperación en la rentabilidad del negocio?, ¿Cuál es el atractivo para el inversor a corto plazo?

El factor en este caso sería el precio. Yo creo que la banca, que está cotizando con descuentos todavía relevantes sobre su valor en libros, con ROTEs muy por debajo de su coste de capital, en la medida en la que la rentabilidad mejore muy poco, supondría un aumento importante en la valoración y por tanto el factor precio, caro o barato, juega un papel importante y en ese caso estaríamos baratos. No somos un sector Growth pero en la medida en que se estabilicen los ingresos, el ROTE y el retorno sobre dividendo, ahí es en donde creo que está ahora mismo el atractivo del sector.  Esto es algo que también piensa el colectivo de analistas que, para nosotros, tiene un precio objetivo cercano a €3, con un potencial de revalorización atractivo sobre la cotización actual.

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