¿Qué sectores de la economía española están sufriendo más presión actualmente y por qué?
Primero aquellos sectores que por consecuencia del COVID tuvieron que endeudarse más por motivos obvios.
Encontramos que hay más situaciones de compañías con problemáticas en el mundo industrial y toda aquella compañía, que aunque se está estabilizando el tema, haya tenido que sufrir todo lo que han sido anuncios de aranceles, que les ha puesto muchísima perturbación en su día a día desde los últimos meses.
Tras casos como Celsa, Telepizza o Naviera Armas, ¿qué grandes reestructuraciones podrían darse próximamente en compañías españolas?
Yo creo que los ejemplos están bien tirados. Las grandes reestructuraciones que ha habido han estado marcadas por estas, quizás se podría añadir alguna compañía más tipo OHL.
Creo que descartando estas compañías va a haber mucha reestructuración de compañías de renovables, compañías de energías, muchas de ellas ya están en marcha, pero compañías con tanto nombre, tanta trayectoria, tanta amplitud con las que has dicho, no va a haber mucha reestructuración grande.
Ahora mismo la acción está más en el mercado de las compañías que se llaman midmarket y sobre todo en el mundo de la energía y las renovables.
Los inversores internacionales encuentran oportunidades atractivas en España, ¿qué riesgos analizan antes de invertir en empresas en dificultades?
El primer tema que miramos siempre es que la caja manda.
Lo primero que tratamos de tener es un assessment muy rápido de cuál es la circunstancia del capital circulante de las compañías. Si se van a quedar sin caja, cuándo se quedan sin caja, qué opciones puedes tomar. Tratamos de entender en la ausencia de caja qué se debe hacer para estabilizar la compañía y a partir de ahí seguimos construyendo capas.
Yo diría que una compañía aguanta en tanto en cuanto aguanta la caja independientemente de los resultados y si se estabiliza la caja se empieza a estabilizar la compañía.
¿Cuáles son los principales indicadores financieros y operativos que NK5 identifica como señales de alerta temprana en una empresa en riesgo?
Vuelve a ser muy simplista. De hecho, mucho de lo que hacemos tiene que ver con métodos más tradicionales que métodos muy creativos.
Tratar de entender bien cómo funciona el cobro y pago, el número de días de inventario, el número de días de cobro a mis clientes, el número de días de mis proveedores. Qué acceso a financiación tengo, porque la ausencia de financiación empieza a financiarme con mis clientes, con mis proveedores, con mi inventario.
Con lo cual, yo diría que el primer KPI que miramos, es el que tiene que ver con algo tan básico como es la caja, vuelvo a repetirlo. Y a partir de ahí lo que tratamos de irnos ya es a la cuenta de resultados y tratar de empezar a ver cuánta caja me queda una vez que he pagado mis gastos operativos con mis ingresos. Porque de ahí te va a determinar qué estructura financiera puedo tener y cuánto puede alcanzar mi balance con deuda respecto a las ventas que hago.
¿Qué errores de gestión suelen agravar la situación antes de que una empresa decida reestructurarse, y cómo desde NK5 ayudáis a evitarlos?
El principal motivo de generar problemática en una compañía suele estar alejado muchas veces de su día a día, tiene que ver con problemáticas o con problemas entre los accionistas o el consejo de administración, que es el mayor instigador de problemas en la compañía. Porque cuando en una compañía empiezan a tener los accionistas o los consejeros puntos de vista diferentes, la compañía siempre se empieza a ir de las manos y siempre haces que el CEO con ese equipo directivo esté más centrado en solucionar problemas políticos que problemas que son de índole económica, comercial u operativa.
Fuera de lo que sería esa gran razón que es problemática en la compañía, que es el consejo o que son los accionistas, muchas veces sin mala intención. La problemática suele venir de una sobreinversión que se ha hecho, que no era necesaria; suele venir de complacencia por parte del equipo directivo, es decir, me está yendo todo también que soy infalible y voy a seguir creciendo; o puede venir también de haber hecho una adquisición que ha salido mal sabiendo que la decisión por la que lo tomaste ya fue arriesgada, pensando que como eres infalible no te ibas a equivocar. Todo esto es caldo de cultivo para empezar a tener una crisis inmediata o empezar a labrar o cultivar una crisis.
Yo diría que la mayor labor que podemos hacer en las compañías cuando tenemos una intervención directa en lo que hacemos es tratar de construir con el equipo directivo la solución a partir de que el equipo directivo se centra en lo que sabe y tiene que hacer que es el día a día la compañía. Para que un especialista como NK5 se dedique a lo que sabe hacer que es todo aquello que no es el día a día y que resuelve el problema.
¿Nos podrías decir ejemplos de empresas que hayan salido reforzadas tras atravesar una situación crítica y qué lecciones pueden extraer otras compañías de estas experiencias?
Para mí el ejemplo más obvio de esta circunstancia, fue una de las primeras situaciones que tuvo NK5 cuando lo fundamos, que ha cubierto muy bien todo lo que es el abanico de servicios y alcance que hace NK5, que fue una compañía que se llama acompañada Compañía Valenciana de Aluminios, que nosotros la renombramos como BAUX. Una compañía privada, propiedad familiar en la que se daban las circunstancias que hemos hablado ahora, accionistas propietarios con mala relación, que pusieron presión a la compañía, compañía que arrastraba mucho endeudamiento, compañía que tenía un circulante en unas circunstancias muy difíciles. Entramos a reestructurar la compañía, estabilizamos la compañía poniéndole atención a ese circulante y cambiando lo que eran las prácticas de compra y de inventario. Por una serie de razones varias, la banca acreedora en ese momento con los accionistas no tenía buena relación y nos sugirieron y nos propusieron y a nosotros nos pareció más que estudiable el que adquiriéramos la compañía. La adquirimos a los accionistas, restructuramos de forma muy dramática todo el balance de la compañía con el apoyo de los bancos que dieron la bienvenida a nuestra entrada y esa compañía que perdía dinero, pasó a ganar dinero.
En ese ganar dinero fuimos capaces de hacer una salida de la compañía a favor de un comprador estratégico que es una compañía americana que se llama Júpiter. La compañía fue muy bien los años que fuimos el accionista, la compañía sigue yendo muy bien. Y pasamos de una compañía que estaba abocada a su cierre con pérdidas de empleo, con pérdidas para los accionistas, con pérdidas para los acreedores principalmente los bancos, a una compañía que deparó grandes beneficios.
Y eso fue por saber hacer, en un caso los accionistas entender que no siempre es fácil, que su tiempo ya había pasado; por otro lado los bancos entender que la única manera de poder recuperar ese crédito que tenían era dándole tiempo a esta compañía renombrada como BAUX para estabilizarse. Y por parte nuestra, en ese periodo que fuimos reestructuradores, centrarnos en lo que sabemos hacer, pero en el periodo que fuimos propietarios centrarnos como un gestor cualquiera con mucho foco a resolver la situación y hacerla crecer.
Cuatro años después de la reforma de la Ley Concursal en septiembre de 2022, ¿cuál es el balance y cómo ha mejorado las perspectivas para las empresas en crisis?
El balance es necesariamente positivo y es una ley que ha cambiado mucho lo que se arrastraba.
En NK5 siempre hemos dicho que lo que había empezó siendo un marco muy legal, como en muchos casos no puede ser de otra manera; pasó a ganar flexibilidad en la crisis española con las homologaciones, con la capacidad de arrastrar acreedores financieros a partir de un porcentaje determinado, eso ya ayudó.
La nueva ley concursal es la vuelta de tuerca más en tratar de ser mucho más práctico, en hacer que una compañía sobreviva.
Creemos que sigue siendo un tema de mejora continua, creemos que ayuda a muchísimas compañías a estabilizarse y creemos que a medida que vaya viendo pues mucha más jurisprudencia, muchas más situaciones, la ley tendrá que acabar teniendo un estado óptimo.
