Me parece, en este sentido, un buen momento para hacer balance de lo que ha transcurrido en estos tres años en los que, como es evidente, la realidad de Bankia ha cambiado de manera notable.

El 28 de noviembre de 2012 deja en mi recuerdo un doble sabor. El primero, el amargor de la dureza de un Plan de Reestructuración muy exigente para esta entidad y para las personas que formaban y forman parte de la misma. Por un lado, por la imposición de un ajuste de un tercio de nuestra red de oficinas y de un 25% de nuestra plantilla, que aquel día anticipé al equipo de Bankia unas horas antes de que se hiciese público por la Comisión Europea
. Un Plan de Reestructuración que impuso también un importante sacrificio a los tenedores de instrumentos híbridos -las famosas preferentes-, y que, como he dicho en reiteradas ocasiones, desde Bankia hubiésemos gestionado de una manera distinta, más favorable para los clientes, de haber tenido libertad para ello.

Pero el requerir de ayudas públicas para cubrir los problemas del balance de Bankia y, con ello, proteger los depósitos de sus clientes, conlleva sus sacrificios y el Plan de Reestructuración era un todo. Si no aceptábamos esos sacrificios no había inyección de capital, y sin capital los problemas para los clientes y para el equipo de Bankia hubiesen sido mucho mayores.

Y ahí es donde surge el segundo sabor que nos dejó aquel día. La aprobación por parte de las autoridades de este plan suponía la viabilidad para el proyecto de Bankia, la obtención de una segunda oportunidad que aquel día nos conjuramos en no desaprovechar. Y puedo asegurar que, como dije aquel 28 de noviembre, nos hemos dejado la piel para sacar Bankia adelante (no ha sido necesario dejarnos la vida, que fue lo que realmente dije...).

La inyección de capital recibida a finales de 2012 por BFA -y que llegó a Bankia en mayo de 2013- garantizó inicialmente la solvencia del grupo, pero no aseguró su supervivencia. No son pocos los casos de entidades financieras que, tras recibir cantidades superiores (en términos absolutos o relativos) a las de Bankia, no han sido viables, han requerido de nuevas ayudas o, directamente, han tenido que ser liquidadas perdiéndose todo o la mayoría del dinero inyectado. Por fortuna, no ha sido éste el caso de Bankia, bien al contrario, pues en 2014 ya empezamos a devolver al Estado el dinero recibido.

Y si Bankia ha seguido otro camino, y lo digo desde la más absoluta modestia pero plenamente convencido, es, sobre todo, porque el equipo del banco, que ha tenido una gran transformación anímica, ha aportado lo mejor de sí mismo para que la realidad sea hoy muy distinta a la que teníamos una vez que recibimos el apoyo público.

Siempre queda la permanente cantinela de que ha sido la inyección de fondos en 2012 la que ha permitido a Bankia estar donde está. No es así. Partiendo, claro está, de que sin esa aportación Bankia no existiría. Por daros una cifra. Las autoridades supervisoras, en definitiva, el BCE, y el propio mercado, conceden una gran importancia al ratio de solvencia de las entidades. En Bankia, en 2012, tras recibir las ayudas, teníamos un ratio de capital fully loaded (el más exigente porque anticipa los futuros requerimientos regulatorios) del 6,82%. Si no hubiésemos hecho nada, si no hubiésemos cumplido nuestro plan, si hoy mantuviésemos ese mismo ratio, Bankia tendría la solvencia más baja de toda la banca y seguiría siendo un problema.

La realidad es otra. Bankia va a cerrar este año con un ratio fully loaded en el entorno del 12%. Dicho de otra forma, de manera orgánica, sin ayuda adicional alguna, hemos generado más de 500 puntos básicos de capital en tres años, casi 5.000 millones de euros, que permiten hoy a Bankia gozar de la mayor solvencia de la gran banca española.

La solvencia ha mejorado por dos vías. Por un lado, por la vuelta a la rentabilidad del banco, por los beneficios que hemos obtenido en este periodo. Hace tres años pocos creyeron que fuésemos capaces de cumplir el objetivo de llegar a una rentabilidad sobre fondos propios del entorno del 10% (estamos en el 9,9%) y es algo que ha sido clave para elevar nuestra solvencia.

El segundo gran elemento ha venido de la mano de la desinversión de activos no productivos o no estratégicos. Hace tres años nos comprometimos a desinvertir unos 50.000 millones de euros. La realidad es que hemos superado con creces esa cifra y, en este periodo, hemos desinvertido casi 66.000 millones.

También ha mejorado la calidad de nuestro balance la reducción de la morosidad. En 2012 rondaba los 20.000 millones de euros, y ahora se acerca a los 15.000 millones. Sigue siendo alta, pero la tendencia es clara y eso nos permite necesitar cada vez hacer menos provisiones, lo que contribuye a subir nuestros beneficios.

Lo mismo sucede con la eficiencia. En 2012 Bankia era el banco con peor ratio de eficiencia entre las grandes entidades. Necesitábamos gastar 63 euros para obtener 100 de ingresos. Hoy, gracias al proceso de reestructuración acometido y a la permanente gestión de costes, ya gastamos menos de 45 euros para conseguir 100 de ingresos.  Hasta aquí el balance de estos tres años, de un Plan Estratégico exigente que, podemos decir con satisfacción, hemos cumplido pese a un entorno complejo desde distintos puntos de vista.

Pero el camino no acaba aquí. En Bankia tenemos muy claro que cumplimos una etapa y que inmediatamente iniciamos la siguiente.  Estamos preparando ya el nuevo Plan Estratégico que nos guiará en el periodo 2016-2018 y que presentaremos públicamente al final del primer trimestre del próximo ejercicio.

Un plan que iniciaremos desde una posición financiera sólida, bien capitalizados y con capacidad de incrementar nuestra solvencia de forma orgánica y recurrente; con un buen ratio de eficiencia, y con un notable nivel de rentabilidad. Pensamos que estos tres elementos son fundamentales para poder afrontar un periodo que va a ser complejo para todo el sector por el entorno de tipos de interés que esperamos para los próximos años, por una economía que seguirá reduciendo -y es necesario- su alto nivel de endeudamiento, sobre todo público, por la fuerte competencia que existe con unos colegas que son formidables y por los cambios estratégicos que se avecinan, aunque está por ver aún el ritmo, como consecuencia de las modificaciones de los hábitos de nuestros clientes hacia un entorno más digital.

Nuestras tres fortalezas -solvencia, eficiencia y rentabilidad- garantizan que Bankia tiene la capacidad para transitar este periodo por sus propios medios. Y, en paralelo, confiamos en que el mercado, que ha reducido el valor general del sector bancario en el último año y medio, mejore su percepción sobre todas las entidades y que, en nuestro caso particular, igual que desde mayo de 2013 -cuando empezaron a cotizar las nuevas acciones de Bankia- hemos conseguido una evolución mejor a la media, logremos incrementar nuestro valor más que el sector.

Porque el que Bankia valga más, y en conseguirlo estamos absolutamente comprometidos, será la clave para cumplir el objetivo que nos mueve: crear valor para nuestros accionistas y que, de esta manera, el contribuyente recupere las ayudas que inyectó en la entidad.  Por ganas y por trabajo no va a ser, y estoy convencido de que en los próximos meses Bankia seguirá avanzando en la devolución de ese apoyo como hemos hecho en 2014 con la desinversión del 7,5% por parte de BFA y en 2015 con el pago de nuestro primer dividendo.

Transitando ese camino y cumpliendo nuestros objetivos tenemos el sueño, la legítima aspiración, de que cuando hagamos balance de nuestro nuevo Plan Estratégico podamos ser percibidos como el mejor banco comercial de España. Tenemos los mimbres y tenemos la ilusión por conseguirlo. Sigamos trabajando.

José Ignacio Goirigolzarri, Presidente de Bankia.