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La Huerta de Tudela celebra 15 años en Madrid, un mercado gastronómico de alta competencia y rápida rotación. Desde la perspectiva de la gestión y la viabilidad económica, ¿cuál ha sido la clave financiera o de negocio para mantener la rentabilidad y el éxito de un proyecto tan consolidado a lo largo del tiempo?
La clave fundamental reside en la claridad conceptual y la fidelidad a nuestra propuesta de valor: saber exactamente de dónde vienes, qué ofreces y cuál es tu ventaja competitiva. Nuestro núcleo de negocio es la verdura de la huerta navarra que nosotros mismos seleccionamos y traemos a Madrid. Es una materia prima que requiere una carga ingente de trabajo técnico y manipulación artesanal en cocina, pero que ofrece un rendimiento operativo y financiero muy sólido cuando dominas con precisión los procesos de producción y elaboración.
Desde el punto de vista de la rentabilidad, hemos aprendido que cada vez que intentamos diversificar hacia productos ajenos a nuestra identidad, el margen y el rendimiento se resienten. El motor económico del negocio tiene que ser aquello que originó el grupo empresarial. La coherencia con nuestro ADN gastronómico no solo es una decisión culinaria, sino la decisión financiera más rentable que hemos tomado.
Su propuesta se basa firmemente en la excelencia de la materia prima y el respeto al origen. En un contexto económico donde los costes de producción y la cadena de suministro fluctúan constantemente, ¿cómo se equilibra la inversión en un producto fresco de altísima calidad (como sus espárragos blancos de Tudela o el tomate cassé) con una estructura de márgenes que garantice la salud del negocio?
La estabilidad de costes no se consigue en los mercados mayoristas, sino en el origen. A lo largo de los años hemos construido una red propia de agricultores de confianza en Navarra y contamos con una figura clave sobre el terreno: un ojeador agrícola, quien audita y controla directamente las fincas.
Junto a los productores, acordamos de antemano volúmenes y precios justos y razonables para todo el ejercicio. Esta integración vertical nos aporta dos ventajas determinantes: garantizamos un suministro continuo de calidad premium y blindamos nuestra estructura de costes frente a la volatilidad e inflación del mercado. Al estabilizar la partida de compras, logramos una previsibilidad de márgenes que hace que el modelo de negocio sea sostenible, equilibrado y resistente en el tiempo.
Más de un millón de personas han pasado por el restaurante. En términos de estrategia comercial, ¿cómo se gestiona y fideliza un volumen de clientes tan importante y qué peso tiene el cliente corporativo o financiero en el día a día de un restaurante ubicado en la capital?
La fidelización a gran escala se sostiene sobre dos pilares: equipo y constancia. Para gestionar ese volumen sin perder calidad necesitas un equipo altamente cualificado, alineado con el propósito de la casa y que comprenda al detalle el modelo operativo. Son ellos quienes garantizan una experiencia impecable a diario.
En una plaza como Madrid y en nuestra ubicación, el cliente corporativo y financiero busca fiabilidad, discreción y máxima calidad constante para sus encuentros de trabajo. Nuestra mejor estrategia comercial sigue siendo el rigor diario y la recomendación orgánica: el cliente satisfecho es quien atrae al siguiente. Gestionamos el restaurante con la intensidad y el nivel de exigencia del primer día; esa constancia en la excelencia es lo que transforma comensales puntuales en relaciones de continuidad que se prolongan durante décadas.
El panorama gastronómico madrileño está atrayendo un fuerte interés por parte de inversores y grupos de capital. Basándose en su experiencia de éxito bajo su dirección, ¿qué factores considera indispensables que debe analizar un inversor antes de apostar por un proyecto de restauración de alta calidad en la actualidad?
Recomiendo prudencia técnica y un análisis exhaustivo de los números reales del sector. La hostelería es un negocio de márgenes muy sensibles, con picos estacionales pronunciados y muchas fugas de capital invisibles si no se domina la operativa interna.
A menudo se presentan planes de negocio con proyecciones de facturación espectaculares o conceptos con un envoltorio estético de moda muy atractivo, pero que al aterrizar en la cuenta de resultados carecen de solidez financiera. Si un inversor no conoce a fondo la microeconomía y la operativa del restaurante, el riesgo de destrucción de valor y las tasas de pérdida son elevadísimas. Mi consejo es claro: antes de dejarse llevar por las tendencias, hay que auditar con rigor la estructura de costes, la viabilidad del modelo y el equipo de gestión que está detrás del proyecto.
Tras alcanzar este hito de 15 años y con una propuesta gastronómica que ya es un referente indispensable en Madrid, ¿cuáles son los próximos objetivos estratégicos o de crecimiento para La Huerta de Tudela de cara a los próximos años?
Más que fijar planes rígidos a largo plazo, apostamos por una gestión estratégica basada en horizontes cortos y en una lectura constante del entorno macroeconómico y del mercado. Es indispensable estudiar la coyuntura y anticipar cómo puede evolucionar la demanda, pero siempre con pragmatismo y sin sobredimensionar expectativas.
La restauración es un sector dinámico y cambiante; preferimos crecer con sentido común, solidez financiera y máxima coherencia operativa. Si las condiciones del mercado son propicias y nos permiten dar un salto cualitativo sin comprometer nuestra esencia, exploramos nuevas oportunidades; si el entorno exige prudencia y consolidación, protegeremos la rentabilidad y la excelencia de lo ya construido. Esa disciplina y prudencia en la gestión es precisamente la que nos ha permitido cumplir más de 40 años de trayectoria empresarial sin tropiezos.
