¿Cuál es el punto fuerte del área de Enterprise & IT Governance de Izertis?

Uno de los puntos más fuertes de Izertis es la orientación a resultados, nos definimos como conseguidores, solucionadores y no nos conformamos con definir el modelo de gestión correspondiente, sino que realmente nos comprometemos con su implantación. Hacemos modelos realistas y conseguimos que se implanten y, además, medimos que efectivamente conseguimos la mejora u optimización correspondiente que supone la implantación de dicho modelo.

¿Qué tipo de soluciones son las más empleadas para la gestión TI de las organizaciones?

Si quitamos las utilizadas para la gestión tecnológica en sí de las organizaciones para poder gestionar una división TIC, las herramientas típicas y clásicas que se suelen utilizar son las herramientas de gestión de proyectos o herramientas PPM (Proyect Portfolio Management) o bien las que se utilizan para gestionar servicios, en cuyo caso se llaman, sobre todo a nivel de IT, ITSM. A nivel de herramientas PPM nos referimos a un proyecto online, a Jira, por ejemplo y luego a nivel ITSM serían BMC Helix o un ServiceNow. Asimismo, según el volumen de la organización o de los proyectos que tenga la propia organización, las más pequeñas pueden empezar con herramientas más ofimáticas tipo Excel, Word o PowerPoint, pero enseguida se dan cuenta de que cuando se quiere llegar a un cierto nivel de calidad y tener cierta visibilidad global de los proyectos y servicios tienes que irte a una de estas otras herramientas que hemos comentado.

Además, hay otras herramientas que pueden ayudar como, por ejemplo, portales de colaboración para gestión del conocimiento o hacer de palanca para gestionar el cambio que supone la implantación de un nuevo proceso, herramientas de tipo BI como Power BI para reforzar la parte de reporting y seguimiento de proyectos y servicios y otras, a nivel de optimización y seguimiento de procesos, tipo de RPA o herramientas de minería de procesos como Celonis.

¿Cualquier empresa tiene posibilidad de optimizar sus procesos? ¿Cuáles serían los primeros pasos para hacerlo?

Todas las empresas tienen posibilidad de optimizar sus procesos y deben hacerlo. En el mercado actual, que es tan cambiante, si quieres mantenerte dentro tienes que pensar constantemente como optimizar tu cadena de valor. Por ejemplo, si una organización tiene una serie de procesos y la fecha de actualización tiene más de un año, seguramente, hay recorrido de mejora. En este sentido tiene bastante validez la hipótesis de la reina roja, es decir, tienes que adaptarte constantemente para mantener el status quo, si no te adaptas, si no cambias con el mercado y con la situación actual es que vas mal de tiempo y no te va a ir bien. Nuestros clientes y empleados están cambiando y también la evolución de la tecnología y es, por todo esto, que esa hipótesis tiene mucho sentido.

El primer paso sería cuestionarse si el proceso tiene sentido, sobre todo en términos de rentabilidad, es decir, si a nivel de rentabilidad en el mercado es válido o no y sobre todo, haciendo el cruce con los datos, atender a los datos es básico para atender también al proceso, de tal manera que no pienses solamente en optimizar o hacer el proyecto que sea más eficiente reduciendo los tiempos al máximo sino que sea de una forma un poco más proactiva, cruzando con los datos que tienes para ver si dicho proceso realmente hay que cambiarlo o hay que hacer algo más disruptivo en ese sentido.

Una vez validado el proceso en sí, en términos de rentabilidad, se empieza a hacer ese desglose del proceso de la cadena de valor, midiendo los tiempos intermedios e identificando los cuellos de botella, cuál es el camino crítico, etc. Para ello te puedes ayudar de algunas herramientas de minería de procesos, por ejemplo, Ocelonis. Además, en estos primeros pasos hay que tener en cuenta si el proceso que se está diseñando está alineado o es adecuado a las estructuras organizativas que tiene porque muchas veces el proceso puede estar bien, pero la estructura organizativa o el modelo más estructural que tiene definido no está alineado y no va a ser posible que funcione. Recomendaría también en estos casos ver si el cliente está como foco o no, si se está considerando desde un principio y hasta el final del proceso.

¿Se puede llegar a medir la optimización de los procesos de las empresas? ¿Cómo se consigue?

Se puede y se debe. No te puedes quedar en el sentido filosófico de que lo has mejorado, debes medirlo y debes saber cuál es el resultado de la reingeniería que hayas hecho o de la actualización del proceso que has conseguido y en eso nos basamos, en esa medición, para saber si hemos cumplido un objetivo y hasta donde hemos llegado. La forma menos complicada es que los procesos se sustenten en una serie de herramientas, se trataría de acceder a los datos que te proporcionan de una forma natural, por ejemplo, una fecha de inicio de un proceso, la fecha de solicitud del cliente y la fecha de entrega. Al acceder a los datos básicos puedes ir midiendo una serie de tiempo. Nosotros también nos ayudamos de técnicas más avanzadas que llamamos de ‘minería de procesos’ donde esa cadena de valor la desglosamos y desmenuzamos de tal manera que nos ayudamos de herramientas de process mining para poder identificar esos cuellos de botella, que muchas veces no salen en las típicas entrevistas con los interlocutores y sacar realmente cuál el camino crítico, dónde están esos cuellos de botella y tratar de optimizar y medir dichos tiempos.

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La forma de actuar cuando te enfrentas a un proceso es medir la situación real, a través de entrevistas o reuniones del trabajo con los intervinientes de dicho proceso actuando con técnicas de Six Sigma en el sentido de técnicas de USM, de identificar esa cadena de valor para separar los tiempos que están pasando y tratar de identificar entre todos, aquellos que no tienen sentido o los tiempos de espera. Una vez hecho ese ejercicio, nos podemos ayudar con esas herramientas de minería de procesos para ver realmente que es lo que está pasando y a partir de ahí, hacer una redefinición y, cuando hayan pasado unos meses de implantar el nuevo modelo de gestión, tratar de utilizar esa herramienta para medir si efectivamente se ha reducido en base a lo que se ha considerado en nuestro análisis interno.

No todo es reducir tiempo y costes del proceso, sino que también tenemos que tener siempre en la ecuación la medición de la calidad, que no se vea perjudicada en ningún caso para poder dar siempre la máxima calidad o por lo menos la esperada.

¿Qué nuevos enfoques disruptivos son los más demandados en la actualidad para llevar a cabo la Metamorfosis Digital de las empresas?

En relación a la Metamorfosis Digital o transformación digital en otros ámbitos, yo creo que tiene más relación con la palabra transformación que con la palabra digital, que hace más referencia a la parte tecnología que puede ser más o menos disruptivo pero en cuanto al modelo de gestión, de la forma de trabajar y la forma de organizarse yo creo que aquí es donde entran los aspectos donde hay mayor reto para las organizaciones, para llevar a cabo esa transformación y por supuesto, lo más representativo de la palabra metamorfosis. Los aspectos más importantes o los que consideramos que son en los que hay que centrarse para poder ejecutar de manera realista y pragmática esa metamorfosis digital podría ser, por supuesto, el cliente, que es el foco en todo lo que hacemos a todos los niveles de la empresa.  Recordamos el caso de Jeff Bezos cuando en todas las reuniones dejaba la silla vacía que representaba al cliente y siempre que había algún debate la pregunta clave era “¿Y el cliente qué piensa de todo esto?” Tener eso en la cultura de la organización en todos los niveles, llevar a cabo ese cambio cultural, es muy importante.

Otro aspecto no tan disruptivo, pero sí actual, es el enfoque en el dato. La parte de optimización de procesos siempre se ha encargado de lograr la eficiencia sin atender demasiado a los datos. Ahora tenemos las herramientas suficientes para tener en cuenta esos datos y, por lo tanto, llevar un enfoque mucho más proactivo y no de manera tan retrospectiva, es decir, ser más predictivos. Se trata de justificar las decisiones con datos, de nuestros clientes, empleados, procesos, etc. Es muy importante y tenemos las herramientas para hacerlo.

Otro aspecto transformacional y no tan disruptivo, pero sí muy complicado, es la colaboración interdepartamental. Muchas veces los proyectos van más o menos bien cuando lo lleva un área única pero cuando tienen relación más de un área, no va tan bien. Por tanto, fomentar esa colaboración transversal y eliminar esos hilos es muy necesario. Ningún área funcional, por sí solo, es capaz de hacer un proyecto hoy día, siempre se requerirá la colaboración de unidades de tecnología, de negocio, etc. A modo de ejemplo para acompañar este cambio de mentalidad de colaboración entre todos, las formaciones que realiza Izertis no las hace solamente para una unidad funcional, sino que intenta mezclar equipos de diferentes divisiones de negocio, tecnología, innovación, de la propia división de transformación digital, etc. de tal manera que les ponemos a hacer un proyecto común del que saquen una conclusión sobre este tipo de colaboración y la forma de organizarse y de trabajar.

Por último, la parte de agilidad. La agilidad empresarial está ahí y está demostrado que hay correlación de las empresas que tienen éxito en esa metamorfosis digital con las empresas que han implementado esa agilidad empresarial, incluso las que tienen mayor éxito, según la estadística, han abandonado de alguna manera el concepto de waterfall. El culturizar y acompañar a la empresa y a todas las divisiones que trabajan en los proyectos y servicios, que conozcan la importancia de dicho proyecto y el favorecer esos equipos de más alto rendimiento, más autónomos y comprometidos con el proyecto que tienen asignado, es importante. Culturizar la empresa en este sentido es lo más disruptivo, no es fácil, pero es posible y ya hay empresas que lo han demostrado, nosotros trabajamos en esa línea.

¿Cuáles son los modelos de negocio que más están apostando por la transformación digital de sus estructuras?

El foco en el cliente es el centro de esa transformación digital de las empresas, los modelos de negocio que más apuestan por esto son aquellos que tienen mayores datos de clientes. Hay empresas y sectores que manejan millones de datos de clientes y cuanto más lo conoces, a través de la tecnología que lo esta permitiendo, más vas a reducir el coste y darle el servicio que requiere, más vas a personalizar los servicios que le vas a prestar para luego venderle tus productos. Como ejemplos en el sector de banca encontramos CaixaBank que tiene bastantes iniciativas en este sentido o BBVA que es un ejemplo de implantación de esa agilidad empresarial, empresas del sector energético como Cepsa y Repsol o empresas de telecomunicación tipo telefónica, que están apostando por esto.

Pónganos un ejemplo destacado de la actuación del equipo de Governance de Izertis.

Un ejemplo que es bastante claro de éxito que tiene Izertis, estableciendo un modelo de gobierno, sería la relación que tenemos de más de 10 años con una entidad bancaria multinacional, donde desde el principio hemos trabajado en dos líneas que se relacionan pero que cada una lleva su ritmo y su dedicación. La primera sería una línea un poco más operativa o táctica donde implantamos oficina de proyectos y programas tanto a nivel de negocio como a nivel de TI y otro tipo de servicios más concretos, como implantación de una serie de servicios específicos.

La otra línea es más transformacional o estratégica, en la que los acompañamos desde el principio para evolucionar la propia división a nivel organizativo de sus procesos internos y luego incluso también ayudarles a elegir, seleccionar e implantar sus objetivos. Nosotros tenemos un lema que llamamos “transformamos mientras gestionamos” que pone de manifiesto esta dualidad de líneas de servicio, por un lado, hay que ir entregando ese día a día y lo conseguimos a través de proyectos concretos o la implantación de oficinas técnicas y, por otro lado, tenemos esa otra línea de transformación, sin dejar ese día a día, para ir mejorando el modelo de gestión y de servicio que tiene la división correspondiente de dicha empresa.

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