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Francisco Velázquez de Cuéllar, presidente y fundador de Axon Partners Group comienza con una definición llamativa de su origen profesional: “yo soy ingeniero aeronáutico de formación”, destacando además que pertenecía a los llamados “pata negra”, los dedicados a motores y aeronaves. Su carrera inicial se desarrolló en el sector espacial: “empecé trabajando en la industria espacial”, en un momento pionero previo a la irrupción de actores actuales.
Sin embargo, pronto percibe que ese entorno no encaja con él. Relata una escena que marca su decisión: “había gente por la empresa que no hacía nada… y no se les puede echar”, lo que le lleva a concluir: “esta empresa no es para mí”. Ese desencaje impulsa su transición hacia el mundo empresarial mediante un MBA y su entrada en consultoría estratégica, donde su conocimiento técnico en satélites resulta clave: “me contratan de una consultora americana porque yo era experto en satélites, no porque viniese del mundo financiero”.
Describe aquel momento como una etapa de euforia tecnológica similar a la actual: “igual que ahora hay una éxtasis sobre la IA… en aquella época era la red de telecomunicación inalámbrica”. Sin embargo, muchos de esos proyectos fracasaron “porque las baterías no daban suficiente”, aunque subraya que la base tecnológica no era nueva: “conceptualmente nada” ha cambiado respecto a iniciativas actuales como Starlink.
El salto definitivo llega en 2005-2006, cuando decide emprender: “decidí salirme y montar Axon”, pese a tener una carrera consolidada. Define su trayectoria como una evolución natural: “empecé por lo técnico, luego fui a consultoría y acabé en la parte de inversiones”.
Axon nace con un enfoque innovador vinculado a universidades: “la idea de hacer tech transfer desde las universidades”, apoyándose en instituciones como la Universidad Politécnica de Madrid y Tecnalia para generar credibilidad: “la única forma de intentar convencer a algunos inversores era que hubiese instituciones detrás”. Sin embargo, la crisis de 2008 provoca un cambio radical: “hay una travesía en el desierto”, obligando a reinventar el modelo.
La primera gran mutación es la internacionalización como mecanismo de supervivencia, lanzando fondos en Latinoamérica y la India. Paradójicamente, el contexto europeo favorece esta estrategia: “los inversores estaban deseando poner dinero… para huir de España”.
Estas experiencias llevan a una reflexión clave sobre el modelo de inversión: “no tiene mucho sentido hacer venture capital en las zonas en las que operamos”, lo que impulsa un giro hacia el growth. Identifica ahí su ventaja competitiva: “donde más éxito tenemos es en cosas más de tipo growth”, centradas en empresas medianas con crecimiento sostenido.
Este posicionamiento se consolida: “acabamos haciendo growth en los países en los que tenemos más control”, con foco en Europa y expansión en Latinoamérica, donde desarrollan una línea específica en transición energética: “ha ido muy bien y está creciendo mucho”.
Velázquez también destaca algunos éxitos de inversión, como Just Eat en India o compañías en Colombia: “hicimos un 5x”, y casos de impacto como Instaleap, que logró expansión internacional. Sin embargo, también reconoce aprendizajes, como la dificultad de competir en venture capital en mercados dominados por grandes fondos: “las cosas buenas las tenían los grandes”.
En paralelo, Axon mantiene una fuerte actividad en consultoría: “yo al final soy consultor”, lo que permitió sostener la compañía durante la crisis. Describe su estructura actual como dual: “una consultoría estratégica y una gestora de inversión”, con un enfoque global: “el 95%… de sus ingresos vienen de fuera de España”.
Un episodio relevante es su incursión en el asesoramiento en M&A en el sector delivery: “tuvimos mucho éxito ese año”, incluyendo el caso de La Nevera Roja. Subraya su papel proactivo: “fuimos nosotros con la idea”, proponiendo la venta en el momento adecuado gracias a su conocimiento del sector. No obstante, abandonan esta línea por coherencia estratégica: “generaba un conflicto de interés enorme”.
La salida a bolsa en 2021 responde a una lógica interna más que financiera: “la razón principal era incorporar a los socios como accionistas”, facilitando liquidez y desarrollo profesional dentro de la firma. También busca una palanca para crecimiento futuro: “utilizarla para hacer adquisiciones estratégicas”.
Sobre el contexto actual, analiza casos como SpaceX con cautela: “es complicado” justificar su valoración desde un punto de vista financiero, aunque reconoce su eficacia: “un maravilloso ejemplo de cómo hacer una salida a bolsa y sacarle el máximo partido posible”. Finalmente, ofrece una visión clara sobre Elon Musk, separando mito y realidad, destacando su capacidad de materializar ideas más que de inventarlas.
