Plantillas dispersas, líquidas y potenciadas por la tecnología, el modelo laboral del futuro según los expertos de ISS, compañía líder en workplace que organizó recientemente una jornada de reflexión con los responsables de recursos humanos de compañías como Amazon, Telefónica, Reale, Indra, Bankinter y Repsol, que también reconocen la implantación de otras novedades de atención máxima que deja como legado la epidemia. Desde protocolos de seguridad y limpieza, hasta indicaciones sobre distancias mínimas y grupos burbuja. Retos no menores que se suman a la tendencia universal de abordar y diseñar ecosistemas laborales híbridos, en los que tengan cabida modalidades de trabajo flexibles, tanto en la oficina como en remoto. Las principales barreras para la implantación del teletrabajo son la falta de legislación, la creación de una cultura corporativa no presencial y adecuación del espacio de trabajo a la nueva realidad, concluyen en ISS tras el foro de debate de hace unas fechas en Barcelona. En un nuevo contexto en el que las necesidades más importantes de los trabajadores han pasado a ser la conciliación y los límites entre lo laboral y lo personal, la adaptación del espacio de trabajo en el hogar y los horarios y las políticas de desconexión laboral. Y en el que los directivos de estas firmas convinieron en que la tarea corporativa en busca del equilibrio socio-laboral, no será tarea fácil.
Porque el trabajo en remoto, aunque ha funcionado bajo una situación de extrema necesidad y tiene no pocas ventajas, no puede sustituir al trabajo presencial ni a las relaciones y sinergias que se crean dentro de un mismo espacio físico. Sin embargo, también consideran que no se pueden tomar medidas precipitadas ni forzar a las personas a dejar atrás unos hábitos a los que llevan meses adaptados y que para muchos han sido beneficiosos, especialmente en términos de conciliación. Así como en la exigencia de las opciones híbridas. Pese a que todavía persisten barreras que frenan la implantación del modelo híbrido. Como la legislación laboral en vigor o la ausencia de una cultura corporativa no presencial, además de la adecuación de los espacios de trabajo a la nueva realidad.
En líneas generales, con la implantación del teletrabajo y los grupos burbuja las oficinas se han quedado desactualizadas para algunas empresas. La tendencia -dicen los expertos en workplace- será reorganizar las oficinas, con espacios para reuniones entre equipos, distribuir las áreas en mesas altas y entornos más flexibles que generen interacciones espontáneas y suprimir puestos de trabajo individual. ISS ya realizó hace un año el estudio. Los cambios del modelo de trabajo en tiempos de la COVID-19: las personas y los espacios en el que ya se ponía de manifiesto que la epidemia había acelerado la transformación digital, llegando a aumentar la productividad en una de cada tres empresas españolas. En las que el 78% de sus trabajadores solicitó el respaldo tecnológico que precisaba en su hogar, así como ayudas para acondicionar el nuevo espacio de trabajo.
Varias cotizadas españolas explican sus estrategias recientes, actuales y futuras para acometer este cambio de paradigma en las relaciones profesionales y laborales.
BBVA: El banco que preside Carlos Torres cree que el confinamiento provocado por la pandemia forzó a evolucionar de manera inmediata las formas de trabajo. “Hay un entendimiento común de que, en términos generales, la productividad no parece disminuir en un contexto de trabajo en remoto en lo que el banco denomina áreas de apoyo”, dicen fuentes de la entidad, “pues se favorece el trabajo por objetivos frente al trabajo por horas dedicadas”. En este sentido, todas las formas de trabajo en agile implantadas por BBVA desde 2014 han ayudado mucho durante este periodo. Sin embargo, estos meses de pandemia también han puesto en valor los beneficios del modelo presencial: el fortalecimiento de las relaciones personales, la mejora en los procesos de ideación y co-creación, así como la promoción de una cultura y valores compartidos o del sentido de pertenencia. El distanciamiento físico de los empleados supone también un reto de cara al fomento de la cultura corporativa y al engagement, que “necesitarán reforzarse con iniciativas que ya hemos empezado a probar con bastante éxito”.
Desde julio de 2020, el Grupo BBVA implementó un modelo híbrido de carácter voluntario en servicios centrales que ha permitido testar y realizar distintos análisis y pilotos para valorar diversas opciones de trabajo híbrido a desarrollar cuando la situación empezase a regularizarse. Una voluntariedad que se ha mantenido hasta el pasado 1 de septiembre. Desde ese día, BBVA puso en marcha un modelo híbrido basado en la flexibilidad, que de forma general establece un 40% del trabajo en remoto y un 60% presencial. “Se trata de una nueva fase de un modelo que no es definitivo y que se seguirá adaptando en función de las necesidades y de los datos sanitarios”, explican las mismas fuentes.
BBVA tiene pleno convencimiento en que los modelos de trabajo a futuro deben ser híbridos y flexibles. El banco es firme creyente de los modelos de trabajo flexibles. Ya antes de la pandemia, en noviembre de 2019, el banco lanzó un plan de productividad y conciliación, Work better, Enjoy life, que rompía con la cultura de la presencialidad, a favor de organizar el trabajo en base a objetivos, prioridades y resultados.
En el caso de BBVA, la ruptura de las cadenas de valor “apenas nos afectó, dado que somos una firma de servicios que habíamos desarrollado unas fuertes capacidades productivas digitales mucho antes de llegar la pandemia”. Por lo que “producimos los servicios financieros en el momento en que el cliente los necesita y podemos hacerlo donde él esté, gracias a nuestras capacidades digitales”. De hecho, “hemos visto un crecimiento sin precedentes en el uso de los canales digitales durante la pandemia: los clientes han podido hacer consultas, transferencias, comprar un fondo de inversión o pedir un préstamo desde su casa, con el móvil o la web”. Pero, además, “se ha acentuado el uso de nuestro modelo de atención remota donde fuimos pioneros hace ya bastantes años; otro de los elementos tremendamente valiosos para aquellos clientes que necesitaban la ayuda de un gestor o necesitaban un asesoramiento especializado”. El hecho de tener todo esto rodado desde hace mucho tiempo, nos facilitó poner en marcha de manera muy ágil los canales para que las ayudas gubernamentales y el crédito llegaran a nuestros clientes de forma rápida, eficiente y cómoda.
Hablando de rupturas de las cadenas de suministro, “algo de lo que estamos muy orgullosos es cómo en un momento de imposibilidad para conseguir material sanitario al inicio de la crisis, pusimos en marcha toda nuestra capacidad global para ayudar a proveer a los hospitales de equipamiento médico crítico en los países donde tenemos presencia”. Las únicas restricciones que mantenemos son las que nos marcan las autoridades para mantener las distancias y que limitan nuestros aforos, pero como decíamos, el trabajo en remoto y la digitalización nos han permitido que no se creen cuellos de botella.
En relación a los estilos de liderazgo, es preciso que las organizaciones avancemos en un modelo de liderazgo diferente, inspirador, “adaptado a la nueva realidad, en los que el trabajo esté más descentralizado y se base en la confianza en los equipos”, explican desde BBVA. Que también se encargan de matizar que en estas capacidades que va a requerir este nuevo líder, hay que tener en cuenta que, en un modelo de trabajo con mayor descentralización y con un funcionamiento interno cercano a los mercados de talento, la habilidad de los empleados de “estar al día” y de mantenerse relevantes será, fundamental. Y, en este sentido, en BBVA “hemos profundizado en los modelos internos de capacitación orientados al reskilling y el upskilling. La reacción de las empresas a la hora de crear modelos de capacitación atractivos para el empleado, flexibles y digitales será clave para el éxito. De igual forma, están ganando peso determinadas soft skills, que serán vitales en la nueva normalidad. Entre otras, la empatía, el networking e influencia, resiliencia, negociación, learning agility o system thinking.
Adicionalmente, observamos que la sociedad pide que los procesos internos se simplifiquen y las relaciones tiendan a ser menos jerárquicas y más colaborativas; en definitiva, un modelo de organización más horizontal. Las nuevas generaciones, que ya suponen gran parte del mercado laboral, tienen una concepción muy distinta del trabajo respecto a sus padres. Valoran tanto, o más, su tiempo de ocio y su desarrollo personal como el éxito profesional, de ahí que busquen la implantación de medidas de flexibilidad como el teletrabajo o la conciliación familiar. Una realidad que se traduce -inciden desde el banco- “en la adopción de modelos de gestión más abiertos y flexibles, que permita a los empleados tener una relación estrecha con sus jefes, participar e involucrarse en la compañía y desarrollar sus propias ideas y ser medidos por ello”. En el caso de BBVA, el modelo de liderazgo tiene tres rasgos esenciales: el emprendimiento, el empoderamiento y el accountability, “muy alineados con nuestra transformación en las formas de trabajar ágiles”. BBVA entiende el papel del líder como una persona que vive el propósito y los valores del Grupo, con integridad y honestidad, que actúa con transparencia, con respeto y con responsabilidad hacia los clientes, empleados y la sociedad en general.
Naturgy . La organización de la multinacional energética tras el avance de la vacunación ha dado paso a una plena normalidad. “El 100% de la plantilla, salvo excepciones por temas médicos, se ha reincorporado ya a las oficinas en modalidad de alternancia para mantener un aforo limitado en los centros de trabajo de entre el 50-60% de su capacidad en condiciones normales”. Desde la compañía que preside Francisco Reynés, se aclara que “la principal condición es mantener el aforo limitado en los centros de trabajo y mantener distancia de seguridad entre los puestos de trabajo”. Para ello se ha establecido un régimen de alternancia (días alternos pares- impares). Todo el modelo se apoya en la disponibilidad de medios digitales y de un paquete de medidas de flexibilidad que se han ido revisando y adaptando según la evolución de la pandemia para facilitar la movilidad y el desarrollo de la actividad con un modelo mixto de asistencia presencial y en remoto. Esta adaptación se hizo de forma acelerada, dando un salto hacia una nueva manera de trabajar mucho más digital, de manera que en pocos días Naturgy se adaptó a la situación de pandemia sin que ello afectara al funcionamiento de la compañía.
De igual manera, la firma ha desarrollado protocolos de seguridad Covid para las actividades de oficina y en campo. Normas que se han ido revisando y adecuando a las recomendaciones publicadas por el Ministerio de Sanidad” en lo relativo a ventilación, señalización de itinerarios, disponibilidad de geles hidroalcohólicos, limitación de aforos en zonas comunes, distancias de seguridad en puestos, entrega a todos los empleados de mascarilla para su uso en los centros de trabajo, adaptación de horarios, turnos y medidas de prevención en los comedores o control de temperatura en la entrada de los centros de trabajo, entre otras. “Todas las medidas han sido objeto de seguimiento en los Comités de seguridad y salud de la compañía”. Además, se ha mantenido abierta una APP de Salud Covid específica de Naturgy desde el inicio de la pandemia para informar en tiempo real sobre sintomatología, seguimiento y confirmación de casos clínicos positivos, rastreo de contactos frecuentes y análisis de la evolución y tendencia de casos en la compañía.
Al inicio de la pandemia, y al ser Naturgy una empresa operadora de servicios esenciales -ponen en valor desde la empresa- “fue necesario la definición de planes de contingencia por cada uno de los negocios dar continuidad a las actividades esenciales y a los servicios de urgencia”. Visión y compromiso con nuestros grupos de interés y la sociedad en general. Con prestaciones de apoyo y atención a las necesidades de la población más vulnerable ante esta contingencia. “La pandemia ha puesto a prueba los mecanismos de respuesta de la compañía”. Porque en pocos días Naturgy desarrolló un plan de acción que tuvo como prioridad mitigar los efectos de la crisis, asegurando el mayor alcance posible, con una visión 360 grados. Así, se establecieron varias prioridades: asegurar el óptimo servicio, proteger a empleados y familias, anticipar mecanismos de ayuda ante la inminente crisis económica, tanto para clientes como proveedores, y otras medidas de naturaleza social. La excepcionalidad de la situación fue asumida de inmediato por los órganos de gobierno de la compañía. Desde donde se pusieron en marcha en tiempo récord una batería de medidas dirigidas a todos sus grupos de interés para ayudar a paliar los efectos que la epidemia ha provocado en los ámbitos sanitario, económico y social, respectivamente, y buscando alcanzar el mayor número de beneficiados posibles.
Repsol. La compañía tuvo dos prioridades fundamentales: implementar todas las medidas que aseguraran la salud de “todos nuestros empleados y colaboradores, así como de clientes y de proveedores; y garantizar el mantenimiento de nuestras actividades y servicios, considerados esenciales para el conjunto de la sociedad, dice el director de Talento, Cultura y Transformación de Repsol, Fernando Sierra. Al formar parte de un sector esencial, “debíamos mantener en operación nuestra actividad. En algunos casos, era fundamental el trabajo presencial”. Por ello, se establecieron unos protocolos de prevención estrictos en todos nuestros centros de trabajo e instalaciones industriales, así como la gestión del suministro de materiales de protección, como mascarillas, guantes o gel hidroalcohólico, entre otros. En este contexto tan complejo e inédito, el nivel de implicación y compromiso de todos los empleados ha sido muy notable, lo que ha permitido la disponibilidad total y continua de todos nuestros productos y servicios, con una gran adopción y efectividad de las medidas implementadas, ya que no hemos tenido prácticamente brotes en nuestros centros de trabajo. Aunque adicionalmente, los empleados que podían realizar todas sus actividades y funciones en remoto continuaron con su trabajo desde sus domicilios con total normalidad, ya que era una dinámica que teníamos muy rodada e interiorizada, pues ya contábamos con un programa de teletrabajo desde hace más de 10 años.
Para cumplir las medidas de prevención se establecieron aforos máximos, dirigidos a garantizar la seguridad de todos los empleados, se ha establecido una combinación de teletrabajo / trabajo en remoto y presencial que contribuye a mantener la cohesión de los equipos, evitando el riesgo de aislamiento, al mismo tiempo que se respetan las recomendaciones de las autoridades sanitarias, explica Sierra. Si bien, por otro lado, se limitaron los aforos en salas de reuniones y espacios comunes, priorizando reuniones con formato digital. La evolución hacia el espacio de trabajo digital, que ya se habían anticipado, diseñado y comenzado a implementar Repsol desde hace varios años (un plan de actuaciones para impulsar las nuevas formas de trabajo desde tres aspectos: las personas, los espacios de trabajo y el uso de las tecnologías y la digitalización, denominado Repsol Digital Work Place), nos ha permitido una transición muy fluida, que ha tenido poco impacto en la productividad de los equipos. En las oficinas tenemos señalizados los puestos que se pueden ocupar, de tal manera que se cumpla con la distancia de seguridad y balizados los puestos que no se pueden ocupar. Dichos puestos habilitados no están asignados y pueden ser ocupados por cualquier empleado que acuda presencialmente a la oficina esa jornada laboral. También hemos señalizado otras zonas comunes, como ascensores, zonas de cafetería o incluso las zonas ajardinadas.
Los planes para la normalización postpandémica “tienen que ser progresivos y apoyarse en la evolución epidemiológica de la pandemia y los avances en la vacunación”. De ahí que todavía habrá que convivir con mascarilla por un tiempo y también con el resto de medidas preventivas. La flexibilización tiene que hacerse de forma progresiva, monitorizando el impacto de cada medida en la salud de nuestros empleados. Por eso no barajamos fechas concretas para la reincorporación de toda la plantilla.
En 2018. Repsol inició un ambicioso Programa de Digitalización, con el que ya había acometido la migración a la “nube” de la mayor parte de su infraestructuras y aplicaciones. Además, la compañía disponía de programas de teletrabajo en la mayoría de los países donde está presente, en algunos con más de 10 años de trayectoria y experiencia, por lo que el paso al trabajo en remoto, apoyado en herramientas digitales, se ha llevado a cabo sin grandes dificultades. Pero, de forma adicional, “venimos desplegando numerosas iniciativas para apoyar y para formar a los empleados en el desarrollo de habilidades digitales que han permitido que, progresivamente, la experiencia de trabajo y colaboración en remoto, apoyándonos en las habilidades adquiridas durante estos años de teletrabajo, sea cada vez más positiva”. El modelo híbrido pleno, que combine presencia en la oficina y teletrabajo, lo adoptaremos cuando así lo aconsejen las medidas sanitarias y se incremente el aforo máximo, de modo que la presencia en nuestras oficinas recupere la normalidad de las interacciones personales.
Aquellos empleados que estuvieron trabajando en remoto durante la pandemia, empezaron a retornar a las oficinas de manera gradual en mayo de 2020. Desde entonces el conjunto de la plantilla está trabajando en oficinas de manera regular, siempre que no se supere como máximo el 50% del aforo biológico. Antes de la pandemia, aproximadamente un 60% de los empleados que desarrollan su trabajo en oficinas tenían alguna modalidad de teletrabajo. En la actualidad hemos llegado al 70% y prevemos un incremento gradual tras este periodo, en el que todas las personas y equipos han podido experimentar esta forma de trabajo.
Para Sierra, “el gran reto es haber hecho frente a una nueva forma de interacción fuertemente mediatizada por las medidas de prevención en trabajo presencial y el fuerte incremento de la interacción mediante sistemas digitales”. Repsol ya contaba con un modelo de teletrabajo en los países donde está presente, en algunos, como es el caso de España, con más de 10 años de experiencia. Esto nos ha permitido afrontar esta etapa mejor preparados, gracias a las inversiones realizadas en infraestructura, dispositivos y tecnología, por lo que el paso al trabajo remoto, apoyado en herramientas digitales, se ha llevado a cabo sin grandes dificultades.
Este modelo, enfatiza el directivo de la energética española, “nace con un principio básico, que es el de la flexibilidad y su evolución vendrá determinada por la combinación de cuatro factores que determinan su éxito: responsabilidad, colaboración, autogestión y confianza”. Elementos que, como es lógico, hay que desligar de la presencialidad y vincular siempre a la consecución de resultados y a la productividad. Actualmente los mayores retos que nos encontramos están relacionados con la gestión del cambio, que supone de nuevo la vuelta a una situación post-pandemia. “Estamos desarrollando un modelo de trabajo híbrido que permita simultanear la presencia física, que consideramos que es una pieza clave de la innovación, con el trabajo en remoto y eso nos exige una nueva adaptación, tanto física, como de forma de trabajar”. Para el adecuado desarrollo de la actividad es necesaria una coordinación entre los empleados que desarrollan parte de su jornada desde el domicilio, y su entorno. Sólo asegurando que existe esta coordinación se logra mantener la cohesión de los equipos y una adecuada productividad, al mismo tiempo que se consigue el balance entre la vida personal y laboral.
En este contexto, el rol del manager es clave para asegurar que se da respuesta a todas las necesidades. Nuestro modelo de liderazgo pone mucha atención en esta necesaria visión global que deben tener los líderes para adaptar el teletrabajo a las situaciones concretas, desde unas orientaciones generales de compañía. Como empresa global, con múltiples centros de trabajo en distintos lugares del mundo, la colaboración remota forma parte de la manera habitual de trabajar, evolucionando desde el puesto de trabajo físico hacia un modelo de espacio de trabajo digital, donde la tecnología, la digitalización y los espacios están al servicio de las personas y su capacidad de crear valor.
El espacio de trabajo digital va más allá del concepto de trabajo presencial y remoto, hablamos ya de colaboración en remoto, trabajo simultaneo en documentos en la nube, aulas virtuales, análisis y optimización de los tiempos de concentración y trabajo en equipo a través de aplicaciones que te guían a una mejor organización. En Repsol “comenzamos en 2017 con una serie de programas piloto a través de los cuales empezamos a trabajar en la evolución de nuestras oficinas e incorporábamos diferentes tipologías de espacios de colaboración, espacios de concentración y el concepto de puesto flexible para dar respuesta al aumento de la demanda de teletrabajo y a la diversidad de necesidades de los equipos de trabajo para poder poner en marcha ese modelo híbrido de trabajo”. Por ello “nuestras oficinas ya cuentan con una variada tipología de espacios de trabajo, tanto para la concentración como para la colaboración, atendiendo a la diversidad de necesidades que pueden existir en los equipos”, recuerda Sierra. Para quien, “el éxito y aprendizaje de estos pilotos nos llevó a tener una hoja de ruta para poder desplegar un modelo de oficinas con conceptos de espacios que funcionan, que maximizan la interacción y la colaboración de los equipos y que dan respuesta a un modelo híbrido cuando regresemos a la oficina”. El modelo de espacios y el nuevo modelo de trabajo híbrido, además, “nos ofrece oportunidades de optimización del portafolio inmobiliario que iremos analizando en los próximos meses en paralelo a esa hoja de ruta”.
FacePhi Biometría . Javier Mira, CEO y presidente de la multinacional española de soluciones y sistemas de seguridad biométricos, “el modelo de trabajo híbrido o totalmente en remoto, si bien no es factible para todas las compañías, es indudable que ha llegado para quedarse en muchos sectores”. Este cambio de paradigma es especialmente coherente en empresas tecnológicas, como es el caso de FacePhi, donde más del 60% de nuestros empleados son ingenieros cuyo entorno de trabajo es digital durante la mayor parte del tiempo. Así que, gracias al trabajo en remoto, hemos tenido acceso a una bolsa de talento mucho más amplia y variada que nos ha permitido captar talento localizado en cualquier lugar; posibilitando contar con equipos de trabajo que desempeñan día a día sus funciones desde diversas regiones. “Dar flexibilidad a nuestros profesionales nos permite mejorar su bienestar y hacer que nuestra compañía sea todavía más atractiva a la hora de captar talento en cualquier parte del mundo, por lo que vamos a seguir explorando las posibilidades en esta línea”.
Un ejemplo de nuestra apuesta por estos modelos más flexibles es que, en la actualidad, nuestra plantilla está formada por más de 150 profesionales, un 70% de los cuales trabaja en modalidad híbrida o completamente deslocalizada. En nuestras ofertas de trabajo más reciente, indicamos directamente que el puesto cuenta con posibilidad de teletrabajo si esta modalidad es posible.
FacePhi -dice su consejero delegado- “es una compañía nativa digital, lo que nos ha permitido adaptarnos con rapidez a las restricciones de movilidad que impuso la crisis sanitaria”. Pese a que el Covid-19 limitó nuestra actividad comercial, debido al parón de los vuelos internacionales y con esto nuestros viajes de negocios, nuestra capacidad de trabajo en entornos digitales nos permitió trabajar con normalidad no solo en los proyectos existentes, sino también proseguir activamente en la búsqueda de nuevas oportunidades, permitiéndonos cerrar un ejercicio tan complejo como 2020 con 22 nuevos acuerdos; un 69% más que en 2019, aclara Mira. Ya en 2021, hemos sido muy conscientes de la necesidad de prepararnos para dar importantes pasos en los próximos años, donde los cambios en el ciclo económico y la expansión de la tecnología de verificación digital de identidad a nuevos sectores van a abrirnos un abanico de oportunidades. Con este objetivo, durante este último año hemos apostado por reforzar la estructura de FacePhi para afrontar esta nueva etapa, analizando nuestros procesos, accediendo a nuevas vías de financiación y reforzando nuestra plantilla –hasta en un 135%- a fin de poder asumir más proyectos y de mayor envergadura con garantías.
A su juicio, “la crisis sanitaria provocada por el Covid-19 ha abierto los ojos a corporaciones y pymes sobre la necesidad de dar un salto decidido hacia la digitalización, que ha pasado de ser un valor diferencial a un proceso obligatorio para garantizar la supervivencia de numerosas y muy variadas empresas. En este contexto, “han surgido nuevos puestos de trabajos vinculados a ámbitos como la integración de distintas tecnologías, la gestión de datos, la ciberseguridad, etc. La captación de perfiles capaces de gestionar estas nuevas necesidades va a ser un reto para una parte importante del tejido empresarial”. En este sentido, desde FacePhi “siempre hemos sido proactivos en la búsqueda de perfiles que nos permitiesen innovar, ser más competitivos y desarrollar tecnología puntera con la que estar a la vanguardia. Es por esto, que seguiremos activos en la búsqueda y captación de los mejores perfiles disponibles para cada una de nuestras áreas y así seguir ofreciendo los mejores productos”. Esto es especialmente destacable en un momento en el que las compañías que provenimos del sector tecnológico nos estamos encontrando con una importante demanda, pero también con una fuerte competencia. En estos momentos es fundamental saber mirar a medio y largo plazo, preparando las estructuras de la compañía y su plan de expansión para el nuevo escenario económico post Covid-19.
