Tras haber cumplido con éxito el objetivo de ahorro de 100 millones de euros del programa anterior, Fluidra ha anunciado un nuevo plan que aspira a generar 120 millones adicionales hasta 2030. ¿En qué áreas específicas de la cadena de suministro o producción detectan todavía ineficiencias y cómo impactará este ahorro directamente en el beneficio por acción de los próximos ejercicios?
El foco ahora está en implementar mejoras estructurales de la cadena de valor tras haber cumplido con éxito ese ahorro de 100 millones de euros.
El nuevo plan 2026- 2030 se apoya principalmente en tres palancas:
- Gestión estratégica de proveedores, con compras basadas en datos y colaboración para reducir costes e ineficiencias.
- Design to value, ampliando el rediseño de productos hacia plataformas y modularización, no solo con un enfoque de coste sino también de optimización del portfolio.
- Huella industrial flexible y escalable, diseñada desde procesos clave para maximizar productividad y eficiencia.
Estos ahorros están pensados para reforzar márgenes, mejorar competitividad y liberar recursos para crecimiento e innovación, lo que tiene un impacto directo y progresivo en el beneficio por acción en los próximos ejercicios.
Han propuesto elevar el dividendo un 8% hasta los 0,65 euros por acción para 2026, manteniendo un 'pay-out' cercano al 50%. ¿Consideran este nivel de retribución como un suelo para el accionista, o está condicionado a mantener el ratio de apalancamiento por debajo de las 2 veces EBITDA?
La propuesta de incrementar el dividendo hasta 0,65 € por acción refleja la confianza en la capacidad de generación de caja del negocio y se enmarca en una política clara: un pay out en torno al 50% del beneficio neto ajustado. No se concibe tanto como un suelo inamovible, sino como parte de una asignación equilibrada de capital, compatible con crecimiento orgánico, M&A y mantenimiento de una estructura financiera sólida. En este sentido, el dividendo está ligado a la disciplina financiera y al objetivo de operar en torno a 2x deuda neta/EBITDA en el medio plazo, manteniendo flexibilidad para actuar en ciclos adversos o en M&A de mayor tamaño.
Usted ha mencionado que la nueva construcción de piscinas está en niveles mínimos históricos y que funciona como un 'muelle' que tarde o temprano saltará. Con las previsiones de crecimiento de ventas de entre el 3% y el 7% para 2026, ¿cuánto de ese crecimiento depende de una recuperación macroeconómica externa y cuánto de la ganancia de cuota de mercado propia?
La nueva construcción está efectivamente en niveles históricamente bajos, especialmente en mercados como EE. UU. y Francia, y creemos que hay una demanda embalsada que debería normalizarse a medio plazo. Dicho esto, el crecimiento previsto para 2026 —entre el 3 % y el 7 %— se mantiene sin cambios tras el primer trimestre, en línea con nuestras expectativas iniciales, y no se apoya en una recuperación del ciclo macroeconómico.
Una parte muy relevante del crecimiento procede del aftermarket —que aporta estabilidad y recurrencia— y del crecimiento de segmentos como piscina comercial donde nuestra cuota es menor. Nuestra ambición es crecer incluso en entornos de mercado más exigentes, como ya se ha visto en el inicio de 2026, con crecimiento apoyado en volumen y precio; y avances en cuota de mercado. Adicionalmente la adquisición de Variopool aportará un 1% de crecimiento.
En 2025 invirtieron 113 millones en compras como BAC o el 27% de Aiper. ¿Cuál es el criterio de retorno de inversión que exigen antes de dar el visto bueno a una operación, dado que el capital ya no es barato?
En un entorno donde el capital ya no es abundante ni barato, la disciplina es clave. Nuestro criterio es muy claro: exigimos que las adquisiciones generen retornos por encima del coste de capital en torno al tercer año. El ROCE es la métrica guía. Buscamos valoraciones atractivas, con múltiplos en torno a 7 veces EV/EBITDA, y operaciones que aporten sinergias reales, ya sea en producto, tecnología o distribución.
Han logrado situar la deuda neta en un ratio de 2,2 veces EBITDA. ¿Es este el nivel de confort definitivo para Fluidra o el objetivo a medio plazo es ser una compañía con una caja neta que permita ser mucho más agresivos en periodos de crisis?
Nuestro objetivo es operar de forma consistente con una estructura financiera sólida y equilibrada, con un nivel de apalancamiento en torno a dos veces EBITDA, que consideramos adecuado para la naturaleza de nuestro negocio y para el ciclo en el que opera el sector. Este enfoque nos permite preservar flexibilidad financiera, mantener una elevada capacidad de generación de caja y seguir asignando capital de manera disciplinada. Con esta estructura buscamos, al mismo tiempo, invertir en crecimiento orgánico, abordar operaciones de M&A selectivas y generadoras de valor, y retribuir al accionista de forma sostenible, todo ello sin comprometer la fortaleza del balance. La experiencia de los últimos ejercicios nos confirma que este posicionamiento es clave para navegar entornos macroeconómicos complejos, proteger la rentabilidad y mantener la capacidad de actuación de la compañía a lo largo del ciclo.
Usted ha pilotado el paso de una empresa familiar a un gigante del IBEX 35 con presencia global. Mirando hacia atrás, ¿cuál considera que ha sido el mayor aprendizaje personal al integrar culturas tan distintas como la europea y la estadounidense tras la fusión con Zodiac? ¿Cómo han logrado adaptar el ADN de Fluidra a ese entorno tan competitivo?
El mayor aprendizaje durante este proceso fue comprender que la escala, por sí sola, no garantiza el éxito en una operación transformacional de este tipo. Para que una fusión funcione de verdad, es imprescindible integrar culturas, formas de trabajar y estilos de liderazgo. En el caso de Fluidra y Zodiac, el reto consistía en combinar la agilidad, la cercanía al cliente y la orientación industrial europea con la capacidad de ejecución, la orientación comercial y el dinamismo del mercado estadounidense. Lograr ese equilibrio ha sido clave para construir una organización más competitiva y preparada para operar a escala global.
En este contexto, el concepto “One Fluidra” ha jugado un papel fundamental. Apostar por procesos globales homogéneos, apoyados en una estructura común, pero con un alto grado de adaptación local a cada mercado, nos ha permitido capturar sinergias sin perder proximidad ni capacidad de respuesta. Este modelo ha sido especialmente relevante en Estados Unidos, un mercado altamente exigente y competitivo, donde hoy Fluidra se ha consolidado como el segundo jugador del mercado, y seguimos ganando cuota, reforzando su posicionamiento y demostrando que la integración cultural y operativa ha sido un factor clave de éxito.
Fluidra no solo vende piscinas, vende experiencias y bienestar. En un mundo que valora cada vez más el tiempo de calidad, ¿cómo visualiza que será la 'piscina del futuro' en la próxima década?
La piscina del futuro la concebimos como un ecosistema plenamente conectado, eficiente y sostenible, en el que la tecnología juega un papel central para mejorar tanto la experiencia del usuario como la eficiencia operativa. Hablamos de piscinas capaces de integrar automatización avanzada, soluciones de mantenimiento predictivo y sistemas que permiten optimizar el consumo de agua, energía y productos químicos, reduciendo costes operativos y el impacto ambiental a lo largo de todo su ciclo de vida.
Todo ello se articula a través de una plataforma digital única, que conecta equipamientos, servicios y usuarios, y permite una gestión más sencilla, inteligente y transparente tanto para el profesional como para el propietario de la piscina. Esta visión se resume en nuestro concepto de “Piscina Positiva”, que combina bienestar, impacto social y medioambiental positivo, conectado con nuestra razon de ser: transformar el agua en un mundo mejor.
Si tuviera que definir el éxito de Fluidra para los próximos cinco años, más allá de la capitalización bursátil, ¿qué hito le gustaría alcanzar para sentir que la misión de la compañía se ha cumplido?
Para nosotros, el éxito va mucho más allá de la evolución de la capitalización bursátil en el corto plazo. Lo medimos en términos de liderazgo sostenible dentro del sector, en nuestra capacidad de generar retornos sobre el capital empleados de forma consistente por encima del 17 %, y en la solidez de una cartera de productos cada vez más orientada a soluciones sostenibles y de alto valor añadido.
Asimismo, el éxito implica contar con una organización preparada para crecer y adaptarse de manera rentable en cualquier entorno de mercado, apoyada en una asignación disciplinada de capital, una estructura financiera sólida y una cultura orientada a la eficiencia y la ejecución. Esta combinación nos permite crear valor de forma recurrente y sostenible para todos nuestros grupos de interés a lo largo del ciclo, con independencia del contexto macroeconómico.
La familia Planes y las familias fundadoras mantienen un peso específico muy alto en el núcleo duro de la compañía. En un momento de consolidación global, ¿está el consejo de administración abierto a una dilución mayor o incluso a una operación corporativa de fusión con un gigante industrial si eso maximiza el valor para el accionista minoritario, o prevalece el control familiar sobre la escala?
La estructura accionarial de Fluidra refleja un núcleo estable, alineado con una visión de largo plazo, que ha sido clave para la evolución de la compañía en los últimos años. Al mismo tiempo, el Consejo de Administración tiene muy claro que su responsabilidad principal es maximizar la creación de valor para todos los accionistas, manteniendo siempre una gobernanza sólida y equilibrada.
En este sentido, nuestra propia historia demuestra que control familiar y operaciones corporativas no son conceptos incompatibles. La fusión con Zodiac fue en su momento una operación transformacional que permitió a Fluidra dar un salto de escala, reforzar su presencia global —especialmente en Estados Unidos— y crear un líder mundial del sector. Fue una decisión estratégica compleja que, con perspectiva, ha demostrado ser un éxito tanto industrial como financiero.
Con esa experiencia como referencia, el Consejo evalúa cualquier posible operación corporativa con un enfoque abierto pero disciplinado, siempre que tenga encaje estratégico, respete los principios de buen gobierno y contribuya de forma clara a incrementar el valor a largo plazo para el accionista, independientemente de la estructura accionarial existente.
