¿Cuáles han sido los hitos más importantes de la empresa en este tiempo? 

Son muchos, porque en 20 años pasan muchas cosas. Somos una compañía muy consciente de que estamos donde estamos no sólo por los aciertos sino también por los fallos o los momentos malos que hemos pasado en este tiempo, como la crisis de 2008 y otra quizá más sectorial como la de las ‘puntocom’, pero al final te acabas quedando con los hitos que han sido un punto de inflexión para la compañía. Creo que uno de los fundamentales es que cada vez que integras a una compañía, y nosotros hemos integrado a muchas empresas, suponen un cambio importante, por ejemplo cuando entramos en México en 2001, en 2014 tuvimos la integración de Beroa Karrena, que nos situó en el mundo industrial cuando nosotros veníamos de un mundo más centrado en la tecnología y las telecomunicaciones y más recientemente tuvimos la integración de The Phone House en 2017, que nos abrió la puerta al consumidor final. Otro hito muy importante fue nuestra salida a bolsa en 2016, que nos dio los recursos para crecer, la solvencia del balance y situarnos en esos requerimientos que supone ser cotizada.

En el Plan Estratégico 2019-2022 prevén duplicar el beneficio neto en 4 años, creciendo anualmente en ventas y EBITDA un 5% y un 10% respectivamente, sin tener en cuenta posibles adquisiciones. ¿Cómo piensan conseguirlo?

Por un lado somos una empresa muy pegada a las tendencias del mercado, las identificamos y somos muy flexibles para adaptarnos a nuestro modelo de negocio y poder aprovecharlas y así estamos en tendencias como la creciente externalización de servicios, las energías renovables, la industria 4.0… Estamos ahí, estamos pegados a esas tendencias. Como dices es un plan orgánico, por lo que tenemos que poner mucho énfasis en nuestras propuestas de valor diferenciales en cada ámbito de actuación que tenemos. Tenemos hablando del mundo de las soluciones y los proyectos, ahí nuestra propuesta de valor viene por ser un proveedor tecnológico independiente y por tener capacidades desde el diseño, la ejecución de un proyecto y el mantenimiento posterior. Si ya hablamos del mundo de los servicios, nosotros nos apalancamos en aplicar tecnología y en nuestra propuesta ‘one stop shop’, es decir ser un proveedor de servicios Tier 1, que gestiona todos los servicios de forma integral. Y en estos dos ámbitos, lo que sería servicios y soluciones para el mundo B2B (negocio a negocio) hay mucho potencial para nosotros para desarrollarnos en algunos sectores en los que históricamente no hemos estado presentes, como el mundo industrial y la energía. Si nos vamos a un ámbito más geográfico, como sería esa expansión geográfica, hay mercados que tenemos menos desarrollados como África o Asia, en el caso de Asia por ejemplo con la última adquisición que hemos hecho de una empresa en India, son mercados donde tenemos mucho potencial. 

En el mundo B2C, del consumidor final, nuestra propuesta pasa por la integración de los servicios del hogar con el proyecto llamado ‘Smart House’ y aquí tenemos planes de crecimiento muy, muy importantes.

A nivel de mercado y clientes, ¿cuáles pesan más en las cuentas de Global Dominion?

No hay ningún cliente recurrente, que pese significativamente en nuestras cuentas de resultados. Ningún cliente supone más un 5% de nuestro margen de contribución por ejemplo, y lo mismo nos pasa con los países en los que trabajamos. Estamos en más de 35 países, con un 60% de nuestra facturación entre Europa y África, el 30% en América y un 10% en Asia. Estamos muy diversificados tanto en clientes como a nivel geográfico, es una de nuestras señas de identidad y es algo que sirve para dar estabilidad a nuestros resultados. 

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Operan en cuatro áreas de actividad a través de dos segmentos, servicios y soluciones. En términos de recurrencia y márgenes, ¿cuáles son las cifras que aportada cada uno de los dos segmentos?

Los servicios nos darían la recurrencia, tenemos un 85% de tasa de recurrencia en los servicios y unos márgenes más ajustados. Mientras que las soluciones nos estarían dando mayores márgenes, porque son más intensivas en conocimiento, en ingeniería y nos dan visibilidad. Tenemos 600 millones de euros en la cartera de proyectos. Para que te hagas una idea, los servicios pesan hoy en día un 60% y las soluciones un 40% en facturación, mientras que si nos vamos a márgenes de contribución estaríamos hablando de un equilibrio del 50%.

La buena marcha de las cuentas financieras no se corresponde con la de la cotización. Las acciones caen en el año más de un 12%. ¿Qué creen le inquieta al inversor del Global Dominion y porque creen que el mercado está castigando a la compañía?

Creo que más que una inquietud específica que tenga el inversor respecto a Dominion, hay que buscar una explicación a estas caídas de la cotización en que algunos de nuestros inversores se han visto obligados a vender su participación, alguno de nuestros accionistas ha tenido que hacer frente a desembolsos en sus fondos y esto les ha llevado a desinvertir pese a los buenos resultados, de la buena marcha de la empresa...  pese a confiar en el proyecto. Vivimos en un entorno macroeconómico inestable y puede haber inquietudes a nivel general, más que por nosotros. El mercado no está valorando esa diversificación, que nos ayuda a mitigar ese tipo de situaciones.

Ustedes tienen un negocio muy parecido al de al comercializadora de energía Holaluz llamado Alterna, ¿qué similitudes y diferencias tienen Alterna y Holaluz? 

Efectivamente Alterna es muy similar a Holaluz, en el sentido de que es una comercializadora de energía, de gas y de electricidad e incluso estamos en números muy similares en cuanto a suministros que está presentado Holaluz al mercado, nosotros tenemos casi 150.000 clientes a cierre de este año, que hemos conseguido prácticamente en dos años. Alterna es mucho más, se engloba dentro del proyecto ‘Smart House’ en el que queremos integrar los diferentes servicios que tenemos en el hogar empezando por la energía, por las telecomunicaciones -ya tenemos la primera factura integrada de telecomunicaciones y energía, los seguros, los sistemas de alarma, productos financieros… Creemos que con esta integración de servicios, cada uno de los clientes aumentará su fidelización y por tanto, los ingresos por cliente. Nosotros apostamos por una distribución omnicanal, en las tiendas físicas de The Phone House, a través de internet y de call center. Los costes a través de esta fórmula creemos que son más ajustados, que en otros casos. En cualquier caso, creemos que las comercializadoras están en un área de crecimiento muy importante.

 

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