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¿Qué es el poder blando?
Es el poder ejercido desde la legitimidad y no desde el autoritarismo. Es el modelo hacia el que nos dirigimos: la tecnología impulsa organizaciones más descentralizadas, el conocimiento se ha democratizado y las estructuras organizativas ya no son tan verticales.
Un ejemplo muy claro es la selección española de fútbol: cuenta con un líder no autoritario como Luis de la Fuente y un equipo altamente vinculado al proyecto, con un onboarding total donde la sustitución de piezas no genera problemas de rendimiento. Esto aporta una eficacia y productividad extraordinarias.
Es un proceso progresivo que forma parte de un cambio de modelo profundo. Aún no hemos entrado de lleno en la dinámica de este siglo y probablemente estos cambios se consolidarán en su segunda mitad. Ya no hay necesidad de mantener controles horarios férreos ni estructuras basadas en el miedo, sino de apostar por proyectos compartidos donde el conocimiento esté al alcance de todos.
Mencionabas la selección española, que sin depender de un único gran líder, ha construido un gran equipo. ¿Qué empresas cuentan con esta estructura centrada en el equipo más que en el hiperliderazgo? ¿Qué casos te han llamado la atención?
Inditex es un ejemplo claro de liderazgo ejercido desde la legitimidad. En una visita a Arteixo, le pregunté al conductor que me trasladaba cómo era la relación con la dirección. Me contó que el día anterior un camión se había atascado con un palé y el propio Amancio Ortega se puso a empujar junto a los operarios. Cuando los empleados ven a la propiedad implicada al mismo nivel, la motivación es colectiva. Ese liderazgo no surge del ejercicio formal del poder, sino del respeto y la legitimidad.
Otro caso claro es Pablo Isla. Antes de su etapa en el sector privado, dirigió el proceso de privatizaciones como director general del Patrimonio del Estado. Realizó una labor de alto perfil técnico sin afán de protagonismo ni histrionismos, un trabajo modélico de gestión en el que la figura personal quedó en segundo plano.
En el modelo de poder blando, el ego pasa a estar relegado; esto es crucial, ya que el principal enemigo del poder blando es, precisamente, el ego.
¿Están las empresas españolas, y en particular las pymes, preparadas para este cambio organizativo?
El poder blando es solo un capítulo dentro de una transformación más amplia que abarca la relación con el trabajo, el Estado y la empresa. En España existe un reto de escala: gran parte del tejido empresarial no es pyme, sino micropyme, con una media inferior a cinco empleados por empresa y un ciclo de vida reducido. El poder blando llegará a la micropyme, pero será en una fase posterior. Antes se requieren medidas estructurales que faciliten el dimensionamiento empresarial.
La tecnología y la descentralización están acelerando esta transición. Las corporaciones sobredimensionadas, con puestos de trabajo de valor difuso, están dando paso a entornos tecnológicos capaces de auditar con precisión la rentabilidad imputable a cada posición.
De hecho, en las presentaciones de resultados de las grandes compañías se observa una reducción constante de plantillas. El modelo está cambiando claramente.
Totalmente. La productividad está creciendo de forma exponencial impulsada por la inteligencia artificial. Todo cambio genera resistencia inicial, pero el proceso es irreversible. Fenómenos como la expansión del peso estatal o la búsqueda masiva de empleo público son reacciones pendulares ante la incertidumbre. Sin embargo, la integración de la IA, la robótica y las nuevas tecnologías energéticas sentará las bases de un ciclo de prosperidad elevado a medio y largo plazo.
¿Se encuentran las instituciones estatales y los marcos legislativos preparados para este entorno?
Las empresas se adaptan con mayor agilidad; las estructuras estatales, en cambio, muestran signos de saturación en su capacidad de respuesta. La recurrencia de crisis operativas en servicios públicos e infraestructuras evidencia tensiones estructurales en la gestión pública. La degradación en la calidad de la gestión institucional es un fenómeno visible en varios países europeos. La economía y la sociedad civil se transforman a mayor velocidad que la administración pública, cuyas regulaciones suelen actuar a remolque de la realidad.
Desde tu trayectoria en medios de comunicación, ¿cómo ha evolucionado la estructura organizativa en este sector durante las últimas décadas?
La transformación ha sido radical. En los años noventa, crear un medio de comunicación requería una inversión intensiva en capital y enfrentaba elevadas barreras de entrada. Hoy esas barreras se han reducido drásticamente, aunque han surgido nuevos desafíos en la monetización de contenidos frente a nuevos intermediarios. En el ámbito interno, las dinámicas de trabajo basadas en la jerarquía rígida y la gestión mediante la presión directa han quedado obsoletas.
Respecto al intraemprendimiento, ¿están las plantillas preparadas para asumir ese rol activo dentro de las organizaciones?
Es un reto en un contexto marcado por la pérdida de poder adquisitivo salarial acumulada en los últimos años. Sin embargo, los profesionales responden activamente cuando comprueban que la innovación y el esfuerzo generan un retorno tangible y posibilidades reales de desarrollo. Cuando el entorno económico incentiva el mérito y el proyecto profesional aporta valor, el intraemprendimiento se consolida de forma natural.
En tu libro has recogido el testimonio de destacados directivos. ¿Qué visiones o perfiles destacarías?
Casos como el de Banco Sabadell reflejan una cultura corporativa caracterizada por la flexibilidad y la proximidad en la gestión, alejadas del perfil bancario tradicional.
Del mismo modo, directivos como Josep Oliu o Isidre Fainé aportan una visión donde el factor humano se integra en la estrategia de negocio.
Todos los participantes coinciden en que este enfoque de gestión transparente y colaborativo no es solo deseable, sino indispensable para la sostenibilidad de las organizaciones en el nuevo entorno económico.
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