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Los anglosajones la llaman Management Buy-Out (MBO). Dicho en castellano, consiste en que la plantilla adquiere la empresa al fundador o a los accionistas actuales. Sabadell publicita su apuesta decidida por financiar este tipo de operaciones, todavía poco frecuentes en España, pero enormemente habituales en economías con una cultura empresarial más madura y tiene todo el sentido del mundo. Bien por ellos, porque es una idea que tiene un gran obstáculo: el ego.
Nadie conoce mejor una empresa que quienes llevan diez o veinte años levantando la persiana cada mañana. Saben cuáles son los buenos clientes y cuáles los problemáticos. Conocen los márgenes reales, los proveedores, los riesgos laborales, las oportunidades de crecimiento y también las miserias que jamás aparecen en una presentación para potenciales compradores. Dicho pronto y mal: saben si hay algún ‘pufo’.
Así, un MBO constituye probablemente la mejor auditoría posible; la más fiable. Si quienes conocen hasta el último rincón del negocio están dispuestos a asumir riesgos personales para comprarlo, es porque creen sinceramente en su futuro. Difícil encontrar una prueba de confianza más sólida.
La continuidad es un factor clave. Con ese traspaso de titularidad interno, los clientes podrán seguir tratando con las mismas personas. Los proveedores mantendrán sus interlocutores habituales. La cultura empresarial apenas cambia. Los trabajadores no viven con la incertidumbre que suele acompañar a muchas ventas o fusiones, donde nunca se sabe qué ocurrirá con la plantilla, las marcas o los centros de decisión.
España debería utilizar mucho más esta herramienta. Visto desde el otro lado, el del cliente, es aun más favorable: como titular de cuentas bancarias, fondos de inversión, números de teléfono o distintas suscripciones a plataformas, es un incordio que de repente, sin que te hayan consultado, te encuentres con que tu banco es adquirido por otro, tu fondo de inversión se integra en otra gestora, tu operador de teléfono cambia y tu plataforma de contenidos también, lo cual se traduce en cambios de tarifa, de direcciones de sucursal, de gestores que te atendían (incluso, hasta te conocían), cambios de claves de acceso, distintas interfaces on line o apps, etcétera.
El MBO es una magnífica solución, sin embargo, siempre ha sufrido por un obstáculo que no figura en ningún manual financiero: el ego del fundador, apuntado antes.
En nuestro país sigue siendo muy difícil que un director financiero, un consejero delegado o un equipo gestor se siente delante del propietario para decirle: "Nos gustaría comprarte la empresa".
La reacción suele ser emocional antes que empresarial. “¿Cómo que me compras? ¿Ya me estás jubilando? ¿Crees que sabes más que yo? ¿Piensas que ha llegado mi hora? ¿Cómo te atreves?”.
En demasiadas ocasiones, la propuesta se interpreta como un desafío personal, cuando en realidad es probablemente el mayor reconocimiento que puede recibir un empresario: que quienes mejor conocen la compañía quieran dedicar el resto de su vida profesional a hacerla crecer. A alargar el proyecto.
Conozco dos o tres casos en la industria financiera en los que esa operación era de libro y no se dio, por puro miedo del equipo gestor: “le decimos eso al jefe y estamos muertos”. Bestinver era un caso de manual. Una gestora perteneciente a Acciona (activo non core, por tanto), claramente apalancada en la figura de Paco Paramés que, sin embargo, era empleado, no accionista. Tenían dos opciones: entregarle los trastos (al precio debido) a Paramés (que era lo que quería)… o afrontar la crisis interna.
De nuevo, el cliente estuvo en el lado feo: se enteró por la prensa que el gestor estrella se iba, y ponían a otro equipo nuevo... mientras volvía a ver en los medios que quizás se vendía la firma. Todo eso no gusta al cliente, sobre todo si tiene su dinero ahí invertido.
Todo esto exige también una evolución en la forma de entender el liderazgo. Durante décadas, muchos empresarios identificaban su éxito con no soltar jamás el timón. Hoy empieza a imponerse otra idea mucho más poderosa: el verdadero fundador no es quien permanece eternamente al frente, sino quien consigue que la empresa siga creciendo cuando él ya no está.
Es lo que algunos llaman Poder Blando. Influir más que mandar. Formar sucesores en lugar de subordinados. Construir instituciones en lugar de depender de personalidades.
España necesita más salidas a Bolsa, más mercados de capitales y más empresas capaces de crecer. Pero también necesita normalizar formas inteligentes de transmisión empresarial. No todas las compañías tienen un heredero preparado. No todas encajan en una fusión. No todas interesan a un fondo de inversión.
Muchas, sencillamente, ya tienen al mejor comprador sentado en la mesa de al lado.
Y quizá haya llegado el momento de que dejemos de considerar esa conversación como una ofensa para empezar a verla como lo que realmente es: una magnífica noticia para el fundador, para la empresa y para la economía.
Por cierto, el equity como herramienta de retribución y fidelización de la plantilla es algo estupendo. No cala del todo en los equipos gestores… pero tampoco en el empleado, que casi siempre prefiere 300 euros más al mes a un porcentaje de su empresa, de la misma manera que elige esa opción a una aportación de 5.000 euros al plan de pensiones.
