• Si tuviera que resumir el desempeño financiero de Meliá en 2025 en una sola métrica, ¿cuál diría que refleja mejor la salud actual de la compañía tras este cierre de ejercicio?
Se ha destacado el Beneficio Consolidado Neto, ya que habría superado los reportados en la serie histórica por Meliá, y lo cierto es que esta métrica reflejaría bien nuestra resiliencia y lo bien que hemos “hecho nuestros deberes”, visto que se ha tratado de un ejercicio en el que como siempre digo “hemos sido valientes”.
Estos buenos resultados los hemos conseguido pese a que han coexistido principalmente 2 factores que podrían haber lastrado el resultado:
Por un lado, hemos visto una progresiva depreciación del Dólar Estadounidense frente al euro, que nos afecta por ser una compañía con exposición relevante a dicha moneda, principalmente por nuestras operaciones en el Caribe.
Por otro lado, hemos sido valientes en el hecho de que gracias a nuestra generación de caja y nuestra prudente estrategia de endeudamiento, tomamos la decisión de acometer reformas integrales en hoteles de una alta contribución a la Compañía como son Paradisus Cancún en México, cerrado por reformas desde el mes de Junio y Gran Meliá Don Pepe a partir del mes de octubre de 2025. Adicionalmente, en nuestros activos en gestión añadiríamos Paradisus Bali, que ha permanecido cerrado gran parte del ejercicio también por reformas y para ser el primer Paradisus operativo en Asia, en un paso más en la expansión mundial de la marca.
Y como decía, lo más importante de este logro es haberlo hecho manteniendo la fortaleza de nuestro balance, (mantenemos la deuda financiera neta por debajo de 2,2 veces respecto a Ebitda), y sin dejar de crecer, pues en 2025 abrimos 28 hoteles y firmamos 51 establecimientos más. En definitiva, creo que el gran logro de estos Resultados seria sin duda el cumplimiento de nuestra Hoja de Ruta estratégica.
• Evolución frente a 2024: Hemos visto un año de consolidación. ¿En qué áreas operativas han logrado superar sus propias expectativas y dónde han encontrado mayores resistencias para alcanzar los objetivos marcados al inicio del año?
Bueno, evidentemente vemos una gran resiliencia en España, y mejoras en todas las regiones (a excepción de Cuba, que atraviesa una situación difícil) así como una mejora progresiva en el Caribe y en Asia Pacífico. En Europa hemos cumplido expectativas donde en el caso específico de Alemania, ya anticipábamos un año más suave debido al impacto que tuvo la celebración de la Eurocopa en el 2024. Este mercado tiene un componente corporativo más elevado para Meliá, que aunque ha sido positiva en el año 2025, no ha compensado el efecto de la demanda puntual que generó el evento mencionado en 2024, que tuvo un mayor incremento en clientes de ocio.
En cuanto a los retos, destacaríamos por el momento la situación en Cuba y las recientes noticias que estamos monitorizando sobre la situación en México. Debo decir, que en este ultimo caso el impacto ha sido contenido y focalizado en unos pocos días, pues la posición on the books sigue sólida.
• El mercado ha estado muy atento al RevPAR (Ingreso por habitación disponible). ¿Cómo ha sido el equilibrio final entre la subida de tarifas (ADR) y la recuperación de los niveles de ocupación? ¿Consideran que el precio ha tocado techo en algún mercado clave?
En un entorno de normalización de la demanda, vemos una cierta tendencia de los precios a la estabilización. De todas formas, al inicio del ejercicio esperábamos una contribución equilibrada de precios y ocupación. Sin embargo, hemos visto que finalmente el incremento de precios ha superado la contribución de la ocupación al crecimiento del RevPar de este año; concretamente, a nivel global el incremento de la Tarifa Media se habría situado en un +3%, mientras la ocupación media habría crecido en + 1,4 puntos.
Sobre si los precios han tocado techo diría rotundamente que no, es lógico que no sigan creciendo a niveles de dígitos altos o dobles dígitos, pero allí donde el producto se ha mejorado y se consigue una mejor segmentación de la clientela podemos decir que sigue habiendo margen para mejorar, y esto es bueno para el sector porque todos queremos un turismo más cualitativo y rentable, además de más sostenible, con mayor aportación de valor pero que no “crezca por crecer”.
• ¿Qué comportamiento han observado en el segmento de lujo frente al vacacional estándar? ¿Ha seguido siendo el motor que impulsa los márgenes de la compañía?
La Compañía sigue impulsando la mejora de los ingresos en todo su portfolio, y contamos para ello no solo con el trabajo excelente de nuestras marcas, la creciente venta de experiencias y diversificación de los ingresos etc, sino con nuestra capacidad de distribución y de controlar la interacción y la experiencia de nuestros clientes, lo que nos permite optimizar los ingresos, así como la satisfacción del cliente. Así, nuestro Índice de satisfacción (NPS) medio del portfolio (no solo marcas de lujo) se sitúa en un extraordinario 61,1%, habiendo crecido un 1,5%.
Dicho esto, efectivamente, las marcas de Lujo contribuyen a una mejora del ARR medio de la compañía, con un diferencial importante, y vemos que si el ARR medio del grupo se sitúa en 181€, el de los hoteles de marcas de lujo lo duplican rozando los 360€ de Media, ( en el primer trimestre de 2026). Este es uno de los factores que ciertamente contribuye a impulsar nuestros márgenes y que esperamos sigua siendo una palanca con recorrido en el futuro.
• Uno de los grandes focos del mercado ha sido el desendeudamiento. ¿Qué mensaje pueden enviar a los inversores respecto a la estructura de capital para 2026? ¿Cuál ha sido la capacidad real de generación de flujo de caja libre durante el año y a qué prioridades estratégicas se va a destinar ese excedente?
Como hemos venido comentando y manteniendo, tras el gran trabajo realizado por la Compañía para retornar a los niveles de deuda previos a la pandemia, que ya conseguimos en el 2024, el objetivo será mantener estable el ratio Deuda Financiera Neta / Ebitda en los niveles actuales, entre 2 x y 2,5 x.
Este año, previo a la distribución de dividendos hemos generado sobre los 200M€ de caja operativa, incrementando con respecto al año anterior. Gracias a esta fuerte generación de caja, hemos podido abordar los procesos de reforma y reposicionamiento estratégico de activos clave íntegramente con nuestros recursos propios y sin incrementar la deuda.
De cara al futuro, la estrategia será similar, focalizándonos primero en mantener y optimizar la generación de caja, para posteriormente dedicar nuestra capacidad de generar valor a aquellos proyectos que consideremos que lo incrementarán. A día de hoy, tendríamos pendiente finalizar los trabajos de reforma de Paradisus Cancún y Gran Meliá don Pepe.
Por otro lado, gracias a nuestras grandes alianzas estratégicas, podremos seguir elevando el conjunto de nuestro portfolio (hoteles en gestión y Joint Ventures) a los estándares y posicionamiento deseados manteniendo la ambición, pero con un menor efecto en nuestra inversión propia.
• Meliá sigue apostando por el modelo de gestión y franquicia. ¿Qué peso tiene ya este modelo en su cartera total tras las aperturas de 2025 y cómo está transformando esto el perfil de riesgo de la empresa?
En total, actualmente el 87% del portfolio está representado por hoteles bajo fórmulas poco intensivas en capital (sobre todo contratos de Gestión, que representan casi el 50% de las habitaciones, Franquicia con un 17% de las habitaciones, y alquiler con un 21%.
Se trata de un modelo que, combinado con el portfolio de hoteles estratégicos en propiedad del grupo, nos dota de un potencial de expansión mas ágil y estratégica, preservando el balance ya que son formulas que requieren una inversión mínima, y que nos permiten poner en valor nuestras marcas y nuestro sistema de distribución y fidelidad, un valor añadido fundamental.
Sobre el perfil de riesgo por un lado, hemos incrementado el peso de los arrendamientos variables sobre nuestro porfolio de hoteles en alquiler. Esto nos protege frente a los ciclos, reduciendo el pago de alquileres fijos que son independientes al volumen de negocio.
Por otro lado, el portfolio de Gestión y Franquicia propiamente dicho, nos permite expandirnos sin asumir grandes inversiones y riesgo en la operación, pues nuestra exposición se refiere únicamente a los honorarios de gestión.
• Perspectivas 2026: Con los datos de 2025 ya en la mano, ¿qué tendencias de reserva están viendo para el primer semestre de 2026?
Las previsiones son positivas para el conjunto del año, apuntando a un crecimiento del RevPAR de un digito medio o bajo, y los datos de las reservas ya registradas en libros estarían un 11% por encima de las reservas registradas en la misma fecha del año anterior. Un segmento tan importante como el de Congresos o MICE , el que presenta mayor visibilidad debido a que los eventos se contratan con tiempo de antelación, tiene un 10% más de reservas en libros para 2026 que en la misma fecha del 2025, lo que representa una importante base de reservas para el ejercicio.
• El turismo está viviendo una profunda transformación. ¿Qué tendencias cree que marcarán el sector en los próximos 10 años?
En primer lugar, creo que los viajeros de hoy buscan autenticidad y un fuerte sentido de pertenencia, así como un propósito. y estamos evolucionando nuestras marcas para responder a esas expectativas. Estamos reforzando nuestro portafolio de lujo y priorizando experiencias que resulten a la vez sofisticadas y profundamente conectadas con cada destino a través de su cultura, gastronomía, naturaleza y un firme compromiso con el bienestar y cada vez más con la sosteniblidad.
Asimismo, estamos ampliando nuestra oferta de experiencias locales cuidadosamente seleccionadas. Un gran ejemplo es el programa Destination Inclusive de Paradisus by Meliá, que acerca a nuestros huéspedes al corazón del destino mediante actividades que revelan su esencia más auténtica. Nuestro objetivo es ofrecer un estilo de lujo más inmersivo, inspirador y genuinamente local.
Otra tendencia clara es la tecnología, un aspecto que hoy es difícil separar de la experiencia del viajero, y que para las empresas es esencial para la personalización de las experiencias ( o hiper-personalización, incluso) a fidelización,
• En un contexto de incertidumbre económica y geopolítica, ¿qué mercados considera clave para el crecimiento futuro de la compañía?
Nuestro foco estratégico de expansión se alinea con lo que venimos denominando el “eje vacacional”, formado por los grandes destinos de ocio vacacional situados desde el Caribe hasta las islas del Pacífico, pasando por todo el arco Mediterráneo y el Medio Oriente, África oriental y el Sudeste asiático.
Mas en concreto, nuestra estrategia se focaliza actualmente de forma dual: por una parte, seguir creciendo en masa crítica y escala en los grandes destinos consolidados (como Mexico, Republica Dominicana, España, Capitales europeas del ocio y Vietnam o Indonesia) y por otra, la entrada, con potencial de crecimiento, en nuevos mercados emergentes como Arabia Saudi o países del adriático como Montenegro,. Albania etc.
• Meliá ha apostado fuerte por la sostenibilidad. ¿Es hoy una convicción real o sigue siendo, en parte, una exigencia del mercado?
Meliá es, por noveno año consecutivo, la Compañía Hotelera más sostenible de Europa – y la tercera del sector turístico en el mundo. Hoy día la sostenibilidad es una exigencia del mercado, pero para nosotros hace años que la sostenibilidad es una realidad y es transversal a todos los ámbitos de nuestra actuación, es decir que debe integrarse en toda la organización. Por ello, nuestro programa Travel for Good reúne todos nuestros compromisos ESG. Esto incluye iniciativas ambientales clave, como la transición hacia energías verdes y la ampliación de proyectos impulsados por inteligencia artificial —como COâ‚‚PERATE— orientados a optimizar nuestro consumo energético, además de programas como Road to Net Zero Events, que nos permiten reducir la huella ambiental de los eventos de gran escala.
Asimismo, como Compañía turística somos una empresa “de personas para personas”, y por ello nuestra mayor apuesta en materia de sostenibilidad son las personas, en las que seguimos invirtiendo: impulsando la diversidad y la inclusión, promoviendo el desarrollo del talento interno —con un 75% de las posiciones cubiertas mediante promoción interna— y fortaleciendo nuestro impacto social mediante inversiones en educación y en la empleabilidad de colectivos vulnerables, generando valor en nuestras comunidades y en los destinos donde operamos.
Estos esfuerzos han contribuido a nuestro reconocimiento como Top Employer Enterprise por nuestro firme compromiso con las personas y la excelencia en el entorno laboral, o nuestro liderazgo en el índice español Merco talento, entre otros. En nuestros Resultados de este año destacamos importantes avances tanto en el “gobierno” de la sostenibilidad ( como nuestro primer reporting adaptado a la directiva europea CSRD, mucho mas exigente) o la aprobación del Plan de Transición energética en España.
