A medida que el mundo avanza hacia la siguiente normalidad, las empresas necesitan reconsiderar los principios básicos de la organización para evitar que la toma de decisiones se vuelva compleja. En este punto, ¿tenemos claro qué tipo de decisiones son las que tenemos encima de la mesa? Veamos algunas de ellas.
Grandes decisiones: facilitar el debate productivo
Las grandes decisiones pueden marcar la hoja de ruta de un equipo, un área o una organización, estas seguramente serán las decisiones más importantes que han de tomar los líderes y, probablemente también, reciben menos escrutinio del que deberían.
Es posible que la dinámica de reuniones que tenemos hoy día no ayude. Es como si existiera un entendimiento tácito de que una reunión de relevancia ha de desarrollarse como una ópera de tres actos. En el primero, vemos la propuesta en un PowerPoint resumiendo la información; en el segundo, se hacen un par de preguntas aparentemente difíciles, pero superficiales al presentador, que se responden bien; en el acto final, la resolución llega en forma de un ‘si’ que puede parecer predeterminado. En definitiva, no hay discusión sustantiva.
Ya sea que la causa de tal dinámica sea un pensamiento aislado o una cultura impulsada por el consenso, el efecto en la toma de decisiones es negativo. Las grandes decisiones requieren interacciones productivas y un debate saludable que equilibre la investigación y la promoción de ideas. Por ejemplo, podemos considerar comenzar la reunión con los objetivos claros y bien definidos, a fin de replantear las discusiones más tarde. Luego podemos asignar a alguien para que argumente a favor y en contra de una posible decisión o de las diversas opciones que consideramos. Existe un rol que me gusta particularmente, el abogado del diablo, que refuerza el pensamiento crítico usando ejercicios premortem que descubren puntos débiles en nuestros argumentos.
El objetivo debe ser explorar supuestos y alternativas más allá de lo que se ha presentado y buscar activamente información que pueda refutar las hipótesis iniciales del grupo. El debate productivo es esencialmente una forma de conflicto, una forma saludable, por lo que los líderes deberán dedicar tiempo a generar confianza y dar permiso para disentir, independientemente de la jerarquía organizativa en la sala.
Decisiones transversales: el poder del proceso
Las decisiones transversales son mucho más frecuentes en una organización (por ejemplo, una planificación de costes u operaciones) y exigen aportaciones de diferentes personas. Los esfuerzos de colaboración como estos no son en realidad decisiones de un solo punto, sino que comprenden una serie de decisiones tomadas a lo largo del tiempo por diferentes grupos como parte de un proceso de principio a fin. El desafío no son las decisiones en sí mismas, sino más bien la coreografía necesaria para unir a varias partes para proporcionar la información correcta, en el momento adecuado, sin generar una burocracia que ralentice el proceso y pueda disminuir la calidad de la decisión. Aquí lo importante no es ‘quien tiene el poder de decisión’, sino que debería de preocuparnos más ‘dónde están los puntos clave de colaboración y coordinación’.
Las decisiones transversales son más difíciles de tratar cuando en ella participan personas que trabajan en silos o como también se llama en un argot coloquial ‘cortijos’. Es posible que, en este escenario, los líderes no tengan suficiente visibilidad de quien está (o debería estar) involucrado; es posible que no exista un proceso definido entorno a la decisión, o bien que exista uno que no se comprenda bien, por falta de transparencia entre equipos, a veces provocada simplemente por la inercia del trabajo diario.
La resolución de decisiones transversales, por lo tanto, comienza con el compromiso de un proceso bien coordinado que ayude a aclarar objetivos, medidas, metas y roles. En términos prácticos, esto podría significar trazar una línea clara entre la parte de una reunión dedicada a las decisiones y la parte destinada a informar o discutir. Cualquier reunión recurrente (en particular, las que se centren en un único tema) en las que la naturaleza de la decisión no esté clara, está lista para un replanteamiento y muy posiblemente, para su eliminación.
Decisiones delegadas: haciendo valedores
Las decisiones delegadas tienen un alcance mucho más limitado que las grandes decisiones o las transversales. Son elementos frecuentes y relativamente rutinarios, pudiendo parecer que no tienen tanto valor, pero dado el efecto multiplicador, el conjunto se vuelve mucho más importante y crítico de lo que nos podemos pensar.
Delegar decisiones (y no solo esto) a veces no es fácil, pero para hacerlo de la mejor manera posible, los líderes han de tener claros los límites de la delegación, incluido saber lo que está fuera de estos y donde escalar lo que está más allá de la propia competencia del individuo. Algo fundamental, es asegurarse que las personas a las que se delega la decisión tienen las habilidades y las capacidades necesarias para actuar en cada caso. Si los designados no cuentan con el conocimiento suficiente, se puede brindar la oportunidad de obtenerlo, teniendo siempre presente que el tempo de los actos será ralentizado por esta causa, por lo que es necesario valorar en qué momento está el equipo y si se puede permitir este periodo de aprendizaje.
Este punto merece un poco más de explicación. Delegar no significa dejar a las personas solas, más bien se trata de dar apoyo y protección a aquellas en las que confiamos, pero en la toma de decisiones, inevitablemente en algún momento se cometen errores. Los líderes están obligados a dar el espacio necesario para cometer esos errores, supervisando siempre que no afecten al negocio. Esto no quiere decir que se tenga que elegir entre un estilo ‘práctico’ o uno ‘controlador’, hay que lograr un equilibrio intentando evitar a los micro gestores que son tanto prácticos como controladores, así como los autócratas, que no intervienen, pero controlan. Lo ideal son líderes delegados que forman e inspiran, que están ahí para ayudar a quienes lo necesitan y se mantienen alejados de intervenir de manera directa en las decisiones constantemente.
Buscando el compromiso, no el acuerdo
Con demasiada frecuencia, se puede observar como hay líderes que abandonan las reuniones asumiendo que una vez que se ha dicho que sí, el trabajo está hecho…nada más lejos de la realidad. De hecho, cualquier acuerdo expresado en ausencia de un fuerte sentido de la responsabilidad, puede resultar efímero. Creo que todos alguna vez hemos asistido a reuniones en las que las personas involucradas aceptaban realizar una tarea simplemente porque se lo pide su responsable, pero realmente no estaban comprometidos a cumplirla.
Es necesario tener en cuenta que distintas personas determinan problemas diversos de una misma situación, por su diferente interpretación de los hechos y por la distinta forma que tenemos de percibir la realidad. Esto deriva en desacuerdos y, estos a su vez, causan el conflicto. Seamos sinceros, muchas veces cuando respondemos a los diferentes problemas, lo hacemos desde ‘lo que sabemos’ o desde ‘lo que debería ser’. La diferencia entre estos dos modos de ver las cosas genera el conflicto, el cual muchas veces en un entorno ‘político’, aboca a una lucha por tener razón, con la imposición del poder que otorga la posición de jerarquía. Aquel con la posición y autoridad para ejercer ese poder…impone, y la consecuencia es que la probabilidad de llegar a una decisión óptima, baja considerablemente.
Llegar a una mejor decisión, ante una posible situación, requiere el entender que el desacuerdo a veces puede resultar constructivo. No solamente por entender las posiciones de los demás, sino por la posibilidad de que en ese intercambio de ideas surjan nuevas alternativas que nadie había planteado en un principio. Una vez establecida la línea a seguir, será necesario conseguir el compromiso de realizar lo propuesto, se esté o no de acuerdo con la decisión.
Pilares fundamentales para la toma de decisiones
Como conclusión final diremos que, en el papel de líder en cuanto a decisiones se refiere, tenemos cuatro pilares básicos a reflexionar. Facilitar un debate productivo, entender el proceso de la decisión, apoyar a los que delegamos y buscar siempre el compromiso de hacer bien las cosas. Si bien es importante dedicar suficientes recursos para impulsar una toma de decisiones correcta, asignando responsabilidades a una o varias personas, el mayor desafío es fomentar una cultura de trabajo en equipo, lo que se traduce en involucrar a tantas personas como sea posible, algo que paradójicamente, al final permitirá que la decisión se implemente más rápidamente. Lo dicho presupone, por supuesto, que las decisiones que toman los líderes en todos los niveles de la organización reflejan la estrategia de la empresa y su agenda de valor, algo que puede parecer obvio, pero que con demasiada frecuencia simplemente no sucede. Cumplir los objetivos estratégicos es un tema importante, pero si los diferentes equipos no sienten una conexión con el panorama general, la probabilidad de que los líderes tomen buenas decisiones y adopten o no las ideas discutidas anteriormente, se reduce de forma significativa.
