La internacionalización ha servido, para la mayor parte de las compañías, para fomentar el crecimiento y diversificación de las vías de negocio.


Prosegur cotiza en el merado español pero más del 65% de las ventas se producen fuera de España, actualmente por capitalización bursátil somos el número 3, por ventas también por investigación, innovación y buenas prácticas somos el número uno. María José Leal, jefa de desarrollo de producto de Prosegur asegura que el año pasado emitieron un bono BBB estable, rating más alto del Reino de España, y “somos el único operador que solo hace seguridad”. Actualmente tenemos más de 5000 blindados operando en todo el mundo.

La expansión internacional les hace tener presencia en 17 países. “Primero comenzamos por Portugal, resto de Europa y en seguida entramos en el mercado Iberoamericano: Argentina, Brasil, que ha sido el principal país dentro del grupo, donde tenemos más de 50.000 empleados”. Dada la fragmentación que hay, creemos que ASIA será nuestro próximo foco de crecimiento. “Para nosotros esta expansión ha sido más compleja, llevamos mucho tiempo preparándola y hemos desplazado nuestros equipos allí, implantar nuestros modelo operativo y contar con gente que es percibida en trabajo de mejora de negocio, lo que nos ha llevado a trabajar de forma muy coordinada con los socios locales. Por líneas de negocio, la logística es la que tiene más barreras de entrada y en ningún caso entramos en mercados donde no podemos ser números uno”.

No entendemos el mercado de seguridad sin entender nuestras líneas de negocio. El modelo de éxito de Prosegur ha venido de:

Un equipo de M&A interno. Siempre buscamos nuevos mercados o bien consolidarnos en los que estamos presentes como objetivo absoluto. Tenemos gente de M&A en todos los mercados en los que estamos presentes. La actividad es permanente, no dedicamos uno o dos años sino que, ahora que compramos menos que en 2011-2012, seguimos manteniendo el equipo buscando oportunidades por todo el mundo. Son responsables de todo el proceso de compra, análisis e integración. Con lo que no se compran compañías que no vayan a entrar dentro del modelo de Prosegur.

Todos los equipos participamos en el Due Dilligence pero además todas las líneas operativas están trabajando en el mismo, con lo que antes de comprar tenemos datos sobre ventajas competitivas, oportunidades y la forma de implementar lo que queremos explotar en otras geografías.

Un modelo de integración firme, integrado nos lleva a tener un modelo que genera una mayor rentabilidad. En caso de que compremos en algún país donde ya tenemos presencia, el equipo local tiene absoluta responsabilidad en su compensación.

Además, “tenemos un control de costes elevadísimo sobre qué actividades han tenido que ocurrir cada semana”. En 2011 hubo ciertos retrasos pero desde 2012 los planes de absorción se cumplen a rajatabla. “Prosegurizamos en tiempo record”. Por último, destacar que el hecho de tener un modelo tan alto nos lleva a tener una situación de balance muy fuerte.

Amper y Vidrala: su internacionalización, una obligación

Jaime Espinosa de los Monteros, presidente de Amper
reconoce que la compañía está pasando "una situación muy complicada, en los últimos meses casi ya dos años. Ayer anunciamos un acuerdo con los bancos de reestructuración de la deuda que pondrá a la compañía en una situación muy diferente".

En el nivel de internacionalización ha sido francamente agresiva y además es la razón por la que la compañía sigue viva y tiene oportunidad de seguir adelante. Damos soluciones de comunicación intersectoriales a todo tipo de clientes. Caída sustancial por la reestructuración de la deuda. “en los últimos años cuando el mercado español ha caído empicado nosotros podríamos haber crecido mucho más en mercados exteriores sino fuera por la falta de financiación para poder acometer estos proyectos”. Nos hemos enfocado en mercados de crecimiento básicamente en América Latina. A nivel de clientes, tenemos banca , Administraciones públicas, sanidad, operadoras, transporte e industria. A nivel defensa hemos tenido contratos importantes en Emiratos Árabes lo que demuestra que la diversificación internacional nos ha ido bien pero también hay casos que nos ha salido mal porque no es tan fácil, especialmente para una compañía pequeña. Los clientes también hay muchos que son globales. Poder dar a Telefónica servicio prácticamente en toda Latam es un punto fuerte.

La internacionalización es algo que llevamos haciendo unos cuantos años y nos lanzamos en 2010, cuando un 64% estaba en el mercado doméstico y este año el 83% es el porcentaje en el mercado internacional. Aquí estamos quitando la parte de defensa, porque estamos en proceso de venta.

Nuestras expectativas para el año 2018 son mantener, si no incrementar, las ventas en el exterior. Los puntos fuertes para nuestro negocio: poder dar al cliente un servicio, sino global, por lo menos regional. Para nosotros la internacionalización fue una obligación, no hay opción porque era imposible mantener los costes aquí. ¿Qué nos falta? Nos seguiremos centrando en Latinoamérica pero siempre teniendo en cuenta que hay varios aspectos. La gestión en Brasil es un tema diferente al resto. México también sería distinto pero agrupando al resto de regiones y El Caribe. Argentina, Chile, Perú y Colombia… son otras ideas.

Para el futuro queremos seguir internacionalizándonos y centrarnos en lo que sabemos hacer, que es la integración. No quiere decir que vayamos a vender Samoa, pero no es nuestro core business. Respecto a Asia, la verdad que el tema de integración es más complicado. Hay mucha más competencia y está más desarrollado con lo que no veo muchas oportunidades en ese aspecto.

Raúl Gómez Merino, director financiero de Vidrala define el negocio como "el cuarto fabricante de Europa occidental con una producción de 10 millones de tarros y botellas para una facturación anual de 473 millones de euros en 2013. Entendemos la internacionalización como una obligación. Una de las características principales que tiene la industria es que hacemos un producto en su forma final, transportamos aire, con lo que estar cerca del lugar de origen es imprescindible para una rentabilidad mínima".

La internacionalización está muy focalizada o incluso limitada. Estamos en mercados donde 1 de cada tres envases rígidos del sector de bebidas y alimentación se encuentran en vidrio. En vino,cerveza, soft driks…1 de cada 2 envases son vidrios y eso nos beneficia. Nosotros abastecemos productos ligados al consumo privado, cíclicos que no se han visto ajenos a la situación actual con lo que la diversificación nos ha permitido mitigar estos vaivenes de la demanda.

En 2002 Iberia suponía un 83% mientras que en 2013, las ventas suponen sólo el 54% en Iberia, reduciéndose por el crecimiento. Más estable, diversificada geográficamente…hemos sido capaces de generar valor. Deuda reducida un 50%, evolución del equity incrementado un 50%. Más ventas y márgenes más estables, más generación de caja, retorno sobre el capital que colocamos en el 11.4%, frente al 6.7% que suponía en 2009.

España, puede ser un centro de "repatriación" de centros de producción

En la mesa redonda moderada por Pedro Arranz, subdirector general de Ahorro Corporación Financiera, los representantes de las tres compañías han hablado de ómo han conseguido esta internacionalización.

La directiva de Prosegur reconoce que las áreas participamos en la creación de ese modelo. Nuestros procedimientos en tesorería, seguros…definimos cuáles son prioritarios, calendario en el que tenían que esta implementados…. Por su parte,

Vidrala admite que "la integración depende de tratar de conseguir que cada centro productivo haga lo mismo independientemente del país en el que está. Una vez hemos conseguido esto, tratamos de hacer una integración financiera y nunca debemos pretender una integración plena desde el punto de vista comercial. Tenemos el lema de: "trata de fabricar igual de bien que en tu mejor fábrica y trata de vender igual de bien que el que estaba antes que tú".

Amper. Hacemos software, defensa en Abu Dabi, trabajos en la India…y además tenemos a Samoa que hace un negocio similar. Nosotros, dependiendo de las línea sde negocio, hemos ido intengrando de diferentes maneras. En estas situaciones es primordial que en todos los países se sientan parte de una compañía.

Pero si nos adentramos en España como región, ¿siguen viendo recuperación?

Prosegur. La recuperación todavía es muy débil. No percibimos una recuperación económica demasiado alta. Algunos competidores han sufrido mucho durante la recesión por su presencia en España, no han abandonado pero no creo que a corto plazo España se un país en el que vayan a invertir.

Amper. El nuevo accionista que tenemos en la compañía es un grupo extranjero a nivel de inversión financiera e industrial. Tiene varias nacionalidades… y lo que vemos es que el sector ha estado tan mal que han desaparecido muchas compañías y ahora sí parece que empieza a repuntar algo. El mercado el año que viene estará mejor para nosotros pero a nivel de que más compañías extranjeras entren a comprar españolas, exceptuando nuestro caso, la verdad que no he visto. Las estimaciones como Cisco para el mercado español están aumetando bastante para el año 2014. Nosotros España lo vemos como cualquier otro país, es un mercado que puede ir mejor o peor pero es igual de internacional que Brasil para nosotros.

Ahora estamos mirando producción en España que, como han bajado los costes laborales, somos más eficientes. Con lo que podríamos ver una “repatriación” de centros de producción porque estamos siendo más competitivos, incluso que en China.

Vidrala. Yo no veo una recuperación. No vemos un deterioro adicional pero de ahí a que haya una recuperación, todavía queda mucho camino por recorrer y ahí me incluyo en el mensaje de moderación y prudencia.







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