¿Cómo ha afrontado Clerhp una pandemia como la que estamos viviendo y el reto de digitalizar aún más y con mayor premura su modelo de negocio?

Lo único que hemos podido hacer es gestionar los acontecimientos como han ido ocurriendo. La posición que ha tomado CLERHP desde el principio ha sido la de preservar el equipo, ya que somos una empresa que se basa principalmente en el Know how adquirido y en la valía y talento de todo el equipo directivo y de gestión técnica principalmente. Para poder redirigir esos recursos lo que hicimos fue acelerar principalmente dos áreas de trabajo. Por un lado la parte comercial, ya que en nuestro modelo de negocio se sobreentiendo que cuanta más inversión hagamos en el tiempo de desarrollo de la ingeniería mejor va a ser nuestra oferta y mejor serán nuestras tasas de éxito, con lo que decidimos aportar una parte importante de los recursos por esa vía y ahora estamos incrementando tasas de éxito y monetizando de alguna forma aquel esfuerzo de la cuarentena. La otra línea de actuación fue acelerar el proyecto de desarrollo, sobre todo el de I+D, que teníamos relacionado con la IA, que requiere la generación de una gran cantidad de datos, con lo cual parte de los recursos que en una situación normal habrían estado destinados a dar asistencia técnica lo estuvimos destinando a desarrollar soluciones para ir alimentando la base de datos que nos permita utilizar la IA para hacer una predicción de precios y una optimización de estructura. 

Las adquisiciones de las empresas CIVIGNER y Visual Technology Lab marcan la visión de Clerhp de la construcción, un sector hasta ahora bastante tradicional. ¿Tecnologías como la IA o la robótica eran algo que ya aplicaban algunas compañías minoritarias y que la pandemia ha extendido a otras, o era algo que ya estaba generalizado en el sector y la crisis del Covid ha reforzado?

En una primera instancia, estamos intentando digitalizar nuestro modelo de negocio, nuestra forma de hacer las cosas, que ya era distinta a la del resto de compañías. En ese proceso de digitalización están surgiendo verticales en las que Clerhp podrá explotar otras líneas de negocio relacionadas con el sector AECO (Architecture, Engineering, Construction and Operation), es decir, todo lo que engloba la parte de digitalización del sector de la construcción. A nivel general, en IA se han visto cosas sobre todo en la parte de diseño y en robótica se están haciendo cosas sobre todo en la parte de impresión 3D, y todo lo que era la modernización de la arquitectura históricamente está yendo a lo que es la construcción aditiva, a la prefabricación principalmente, y hay empresas en España que están apostando fuerte por esa parte. En Clerhp hemos apostado un poco más por la parte de digitalizar los procesos, no tanto el que se dejen de usar determinadas técnicas de construcción sino en como se diseñan y controlan, y ahí es donde entran estas dos tecnologías. CIVIGNER nos permite principalmente en la parte de diseño agilizar todos los procesos internos de diseño y de optimización de los procesos haciendo que se hagan más rápidos con un coste menor y Visual Technology Lab permite dos líneas de desarrollo: la realidad aumentada nos permite mejorar los procesos de obra y limitar el empleo de documentación en papel sustituyéndola por documentación digital, y la realidad virtual nos permite controlar desde la distancia que los procesos de construcción están siguiendo las pautas técnicas que tienen que seguir sin necesidad de desplazar el ingeniero hasta el centro de trabajo. Nuestro enfoque lo hacemos para nosotros, para resolver nuestro problema y mejorar nuestra eficiencia, pero esa misma tecnología que sirve para Clerhp inevitablemente sirve para cualquier otra empresa y ahí entraríamos en líneas de posible venta de tecnología o comercialización de la misma.

Acaban de realizar el primer cambio de imagen corporativo desde 2011. ¿Por qué ahora y qué es lo novedoso que quieren transmitir?

Desde que se fundó la empresa siempre hemos tenido un discurso bastante marcado y enfocado en la seriedad, poniendo la ingeniería como pilar de nuestra forma de entender el negocio de la construcción, es decir, entendido desde el conocimiento y la formación en la parte de ingeniería que controla todos los procesos que nos llevan a optimizar y mejorar la forma de construir y de obtener beneficio del sector. Y ahora este cambio de cambio imagen viene principalmente porque la apuesta por la digitalización es muy fuerte. Hay un cambio que se nota incluso en el equipo, hay una actitud mucho más desenfadada y un enfoque permanente con la innovación. Ahora mismo en las oficinas centrales hay un 60 y 40% de ingenieros de cálculo y de informática con mayoría de informática, muestra del fuerte componente de la digitalización. Al final el logotipo presenta un punto más agresivo por esta apuesta tan fuerte aunque, escondido en las tres barras, está la esencia del logotipo anterior. Además, la forma en la que se ha desarrollado el logotipo ha sido con la participación de prácticamente la totalidad de la empresa, lo que supone un elemento de unión y de pertenencia al grupo de todo el equipo.

Precio objetivo de todos los valores del Ibex 35 en Marzo
Después de los resultados, presentamos el precio objetivo a 12 meses del consenso de mercado de todas las acciones del Ibex 35 y su potencial en bolsa.

En el Plan de Negocio a 2023 prevén un aumento del 19,41% del resultado neto e incluso el reparto de dividendos a partir de 2022. ¿Por dónde van las estrategias de Clerhp para conseguirlo?

El Plan de Negocio que hemos publicado se ha hecho es un escenario bastante conservador de la estrategia de la empresa en el que básicamente hemos mantenido el mismo criterio que teníamos antes de la digitalización, salvando que hemos hecho una optimización interna de recursos y conseguimos mejores márgenes de EBITDA con los mismos niveles de venta. Pero este plan principalmente se está basando en obras contratadas y ejecutadas, con apertura de mercado, con la misma estrategia de crecimiento de que el primer año es un año de implantación, el segundo de consolidación y a partir del tercero es un año de explotación del mercado. Es decir, en él no estamos considerando los upsides que suponen las adquisiciones tecnológicas y todo el desarrollo que estamos haciendo. Cuando tengamos terminados esos desarrollos, que será en breve, empezaremos a plantearnos revisar el plan incluyendo la componente de digitalización.

Han decidido recortar su exposición al mercado español, ¿por qué? ¿En qué cambiará en 2021 su estrategia de expansión internacional?

El español es un mercado que nunca se terminó de recuperar de la crisis de 2008-2009. Cuando nosotros decidimos en 2018 iniciar actividad en España, los precios estaban bastantes bajos todavía pero sí que había un cierto ambiente de recuperación y la subida paulatina de los precios, lo que hacía pensar que tomar una posición para estar presente cuando llegara el momento podía ser interesante. Con la pandemia lo que hemos visto de forma casi inmediata ha sido una caída brutal de los precios a lo que se une que los clientes potenciales en España tienen una situación financiera que no es precisamente la mejor, lo que te lleva a una exposición a potenciales impagos, a que entren en concurso... Por ello, decidimos no irnos pero sí mirar desde fuera como evoluciona y cuando surja la oportunidad volveremos a entrar. No obstante, no nos vamos por completo; la parte que abandonamos de momento es la parte de construcción, a nivel técnico vamos a seguir buscando oportunidades. A nivel internacional la idea en 2021 es ser prudente. La estrategia de nuestro plan de negocio anterior era abrir un mercado nuevo al año, pero en 2021 hemos decidido aplazar la apertura del mercado a 2022, no porque no podamos abrir un mercado sino porque, con la pandemia aún activa, no nos fiamos en qué estado acabe la economía a la que nos vayamos a dirigir o que nos pudiera pillar un nuevo cierre de frontera con las inversiones a medio hacer, por lo que preferimos esperar a que se arregle la situación, volver a analizar los mercados a los que teníamos claros que íbamos a ir y en función de eso ir a un país u a otro. 

El de la construcción, por su correlación con los datos macro de un país, ha sido uno de los sectores españoles que más ha sufrido este 2020. ¿Qué se necesita para ayudar a depurar y estabilizar paulatinamente el sector?

El problema es que España viene de una crisis en la que desapareció la demanda en el sector de la construcción, esa demanda se fue recuperando paulatinamente pero estamos muy lejos de los niveles deseables y eso ha llevado a que las empresas del sector de la construcción que se dedican a cerrar contratos llave en mano con las promotoras entraran en un guerra de precios que les lleva a tener un precio de contratación bajo y a tratar de trasladar esa presión hacia los subcontratistas. Cuando el sector empieza a crecer un poquito, hay que entender que un proyecto tarda tiempo en ejecutarse, en ese tiempo se genera una inflación y esa inflación hace que la constructora se quede atrapada con el precio que tiene con la promotora y la inflación que le está generando los subcontratistas abajo, y eso pone en riesgo a las constructoras que no han conseguido que el subcontratista ceda a los precios, con lo cual hay una presión permanente hacia la baja de los precios. Lo que tiene que pasar es, como en cualquier otro sector es una concentración de empresas, tanto a nivel de constructoras como de subcontratistas y de profesionalización de todo el trabajo que permitiera una regulación y estabilización de los precios y unos márgenes de trabajo razonable. Y eso no está ocurriendo de momento. Con todo esto, en paralelo, las empresas con esa presión están tratando de innovar, digitalizar, mirar sistemas de construcción aditiva de prefabricado y demás que les permitan limitar la dependencia de toda esa problemática.

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