Esto conlleva cambios en las industrias relacionadas, con transformaciones disruptivas en los medios y movimientos hacia la convergencia en las telecomunicaciones. Pero si las primeras fases de la transformación digital se enfocaban en los procesos productivos y la distribución para ofrecer a clientes y audiencias contenidos en digital, hoy sólo cuenta una cosa: la rentabilidad digital.

Ganar dinero con digital, ganar más dinero con digital, demostrar la mejora de rentabilidad sobre los negocios tradicionales, porque es aquí donde se demuestra la competitividad futura. Esto está muy claro para las grandes tecnológicas, tanto aquellas orientadas a la venta de publicidad, con Google y Facebook a la cabeza, que han entendido mejor que nadie que el producto es la audiencia y sus datos, no los contenidos o los espacios publicitarios per se, como aquellas orientadas a las suscripciones, como Netflix o Spotify que lideran categorías de video y música en los modelos de suscripción, donde marcan precios y cambian reglas. No son empresas de Medios ni de Telecomunicaciones, pero se llevan parte del beneficio digital porque sus activos tecnológicos sustentan modelos de negocio altamente escalables.

¿Es posible tener campeones nacionales en esta batalla? Claramente en el negocio de las infraestructuras, la transmisión de contenidos por el espectro radioeléctrico y sólo en cierta medida, en la producción de contenidos, el factor local es, o ha sido, determinante, con requerimientos de inversión o regulatorios que han generado suficientes barreras de entrada.

 

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Pero en el ámbito de los servicios y contenidos digitales, donde los productos viajan a velocidad sin restricciones, la tecnología ya no es una herramienta productiva, sino parte inseparable del producto y su modelo de negocio. La tecnología, cuando es un activo diferencial, no es fácil de comprar a un proveedor, pero en un sector con otros grandes activos (marcas, clientes, contenidos, infraestructuras, capacidades publicitarias o de cobro) infrautilizados en digital, puede ofrecer oportunidades de colaboración que reduzcan riesgo y repartan beneficio.

En Europa tenemos un gran mercado de consumidores digitales con poder adquisitivo, pero tenemos pocas empresas digitales que lideren globalmente sus respectivas categorías. Sin la misma capacidad de capital riesgo para apostar al ‘winner take it all’, podemos construir otros modelos, de menos riesgo y uso más eficiente de la inversión.

Pero esto requiere mayor colaboración y generosidad mutua para poner activos en un negocio común. Europa tiene un problema digital, pero los componentes para solucionarlo están dentro de sus fronteras. Falta combinarlos. O que el mercado ayude a que eso pase.

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