¿Cómo valora los resultados del 2025 en líneas generales?

Estamos relativamente satisfechos con los resultados. Es cierto que habíamos presupuestado un volumen de ventas algo superior: esperábamos alcanzar entre 15,3 y 15,4 millones de euros y finalmente nos hemos quedado en torno a los 15 millones. Aun así, en términos generales, estamos razonablemente satisfechos.

En cuanto a los márgenes, hemos logrado mantenerlos bastante bien respecto a los niveles que ya teníamos. Sí hemos sufrido algo más en costes de personal, un aspecto que esperamos reconducir mejor durante este año, en 2026. Pero, en líneas generales, la valoración es bastante positiva.

Además, hay que tener en cuenta que 2025 ha sido un año de transición para nosotros. Hemos realizado dos ampliaciones de capital muy importantes, por un importe conjunto superior a los 7 millones de euros. Para una compañía de nuestro tamaño, se trata de una cifra muy relevante. Gracias a ello, afrontamos el futuro con un balance más sólido, mayor capacidad para realizar adquisiciones y mejores condiciones para asumir nuevos retos.

Las ventas crecieron un 3,8%, hasta 14,9 millones. ¿Es el ritmo que esperaban?

Esperamos incrementar ese ritmo. Es cierto que el crecimiento del 3,8% ha sido relativamente moderado, pero operamos en un sector muy conservador, en el que los clientes suelen trabajar con varios proveedores. Eso hace que, en ocasiones, resulte difícil entrar en nuevas cuentas.

Además, el periodo de maduración comercial es bastante largo. Desde que se inician los primeros contactos con un cliente, se realizan las pruebas de film o sobrebobinas, el cliente comienza a envasar sus productos y comprueba que la solución funciona correctamente, pasa un tiempo considerable. A partir de ahí, poco a poco, puede ir derivando sus referencias hacia nosotros, hacia iFlex.

Por tanto, la maduración es lenta. Aun así, también es cierto que vamos a reforzar el departamento comercial. Empezamos a hacerlo a finales del año pasado y este año continuaremos en esa línea, con el objetivo de generar nuevas oportunidades y captar más clientes.

IFLEX ha pasado de una deuda financiera neta de 3,1 millones a una caja neta cercana a 3 millones. ¿Cuál es la prioridad para esa caja: adquisiciones, inversión industrial, reducción adicional de deuda o remuneración al accionista?

La caja se destinará, principalmente, a adquisiciones. El cambio en la posición financiera, desde una deuda financiera neta de 3,1 millones de euros en 2024 hasta una caja neta positiva cercana a los 3 millones, se explica básicamente por las ampliaciones de capital realizadas. Esos fondos se van a destinar, sobre todo, a la compra de una o dos compañías dentro del sector del packaging.

En cuanto a la deuda financiera bruta que todavía mantenemos, fundamentalmente préstamos a largo plazo, se irá amortizando año a año. En ese sentido, no tenemos ninguna tensión financiera, ya que en algunos casos se trata de financiación a tipos de interés muy bajos y podemos atenderla con la generación ordinaria de caja de la compañía.

Respecto a las inversiones, sí seguimos realizando pequeñas actuaciones de capex, pero con importes relativamente acotados y bien delimitadas en el tiempo. Se trata, básicamente, de mejoras en planta y en producción. No tenemos prevista ninguna gran inversión industrial a corto plazo.

Por tanto, diría que el cambio desde una posición de deuda financiera neta negativa a una caja neta positiva irá destinada, sobre todo, a la financiación de adquisiciones corporativas.

En 2025 habéis realizado dos ampliaciones de capital por unos 7,2 millones. ¿Por qué era el momento adecuado para reforzar capital?

Era una idea que veníamos madurando desde hacía tiempo. Llevamos ya 40 años en el sector y sabemos que se trata de un mercado que se ha ido atomizando mucho con el paso de los años. Han aparecido muchos players de menor tamaño, algunos con tecnologías distintas a la nuestra, que fabrican productos similares o complementarios.

Creemos que este sector debe afrontar un proceso de consolidación. Desde nuestro punto de vista, y a partir de nuestra experiencia en el sector del packaging, 2025 y los próximos años representan un buen momento para impulsar esa consolidación y desarrollar una estrategia de build up dentro del propio sector.

Nuestro objetivo es incorporar compañías que puedan complementarse en tecnología, cartera de clientes y, sobre todo, presencia geográfica, especialmente en zonas en las que hoy no estamos tan cerca o que nos cuesta más atacar comercialmente. De este modo, queremos crear un grupo industrial de mayor tamaño.

En ese sentido, aspiramos a ser pioneros y a liderar la construcción de un grupo más grande y sólido dentro del sector del packaging.

La planta opera en torno al 60% de capacidad, según el informe. ¿Cuál es el nivel de ventas que IFLEX podría alcanzar con la estructura industrial actual antes de necesitar inversiones relevantes adicionales? ¿En qué momento prevén que esa capacidad aumente?

Actualmente operamos en torno al 60% de capacidad, con una facturación aproximada de 15 millones de euros. Con la estructura industrial actual, creemos que podríamos alcanzar niveles de utilización del 85% o incluso del 90%. Más allá de ese umbral, ya sería arriesgado desde el punto de vista operativo para la planta.

En términos de ventas, eso significa que podríamos situarnos en el entorno de los 20 o 22 millones de euros de facturación sin necesidad de acometer inversiones relevantes adicionales en capex. Por tanto, todavía tenemos margen para crecer de forma orgánica con la capacidad instalada actual.

Una vez alcanzados esos niveles, cuando la planta esté más saturada, operando a tres turnos y con una estructura más optimizada, habría que analizar nuevas necesidades de inversión. Pero, por el momento, no contemplamos ninguna inversión significativa en capex.

Además, si finalmente adquirimos alguna compañía que disponga de capacidad ociosa, podríamos complementar parte de la producción en esa otra planta. En ese sentido, a corto plazo no vemos necesaria ninguna inversión industrial adicional relevante.

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IFLEX pagó dividendos de 2024 y propone repartir 350.653 euros con cargo a 2025. ¿Cómo equilibran dividendo, inversión y M&A?

En nuestro caso, tratamos de mantener una asignación de capital prudente y equilibrada entre remuneración al accionista, inversión orgánica y crecimiento inorgánico. 

El dividendo se financia con el cash flow propio de la compañía. A partir del beneficio neto generado en la cuenta de resultados, solemos destinar entre el 30% y el 50% al reparto de dividendos entre nuestros accionistas.

En ese sentido, la política se mantiene y esperamos que continúe en la misma línea durante los próximos años. La parte restante del cash flow se destina a reservas, a pequeñas inversiones de capex en la planta industrial y a la reducción progresiva de la deuda bruta.

En cuanto a las adquisiciones, se financiarán principalmente con las ampliaciones de capital realizadas el año pasado. Por tanto, buscamos combinar de forma ordenada la remuneración al accionista, la inversión en el negocio y el crecimiento vía M&A, apoyándonos tanto en la generación ordinaria de caja como en los fondos captados en las ampliaciones.

R-PRINT parece una de las iniciativas más diferenciales de IFLEX. ¿Cómo se lo explicarías a alguien que no viene del sector?

R-PRINT es una tecnología que se desarrolló hace ya bastantes años. De hecho, la inventaron mi tío y mi padre tras fundar la compañía. Para explicarlo de forma sencilla, consiste en reimprimir sobre un film que ya está impreso.

Por ejemplo, un cliente puede tener un film ya fabricado en el que necesita modificar un código de barras, una lista de ingredientes o cualquier otra información del envase. En ese caso, tiene dos opciones: desechar ese material y volver a comprar un nuevo film con la información corregida, o recurrir a nosotros.

Dentro de las posibilidades técnicas de cada caso, en iFlex podemos cubrir la zona que debe modificarse —por ejemplo, un código de barras erróneo o un dato que ha quedado obsoleto— mediante un parche, normalmente en plata u oro, y después imprimir de nuevo encima, habitualmente en negro, la información correcta.

Otro ejemplo sería el de un envase de alimentación. Imaginemos un producto que antes indicaba 80 gramos de jamón cocido y que ahora debe pasar a 60 gramos, manteniendo el mismo envase. En lugar de desechar todo el material ya producido, se puede modificar esa información mediante R-PRINT.

Ese es, básicamente, el servicio que prestamos con esta tecnología. R-PRINT es el nombre con el que hemos bautizado esta solución, aunque su origen se remonta a hace muchos años. Desde entonces hemos ido innovando y mejorando el proceso para que el cliente pueda evitar la obsolescencia de materiales ya fabricados, reducir desperdicio y aprovechar mejor sus stocks de packaging.

Alimentación sigue siendo el motor principal del negocio. ¿Os sentís cómodos con ese peso o queréis diversificar más? ¿Qué planes tiene la compañía?
La alimentación es el sector principal dentro del packaging flexible. Cuando se analiza el consumo global de este tipo de soluciones, la mayor parte se destina precisamente a alimentación. En nuestro caso, este segmento representa aproximadamente entre el 60% y el 70% del negocio, y nos sentimos cómodos con ese peso. Nuestra intención es seguir manteniendo una exposición cercana a ese 70%.
Dicho esto, también queremos diversificar algo más. En particular, vamos a potenciar el área farmacéutica, un sector en el que también se consume mucho embalaje flexible, especialmente estructuras con aluminio y productos de mayor complejidad técnica.

Además, se trata de un mercado en el que la compañía puede aportar más valor añadido. Por eso queremos reforzar nuestra presencia en el sector farmacéutico, apoyándonos también en inversiones en nuestra sala blanca para mejorar sus prestaciones y ganar mayor penetración en este segmento.

El Plan Estratégico tiene como objetivo crecer de forma orgánica e inorgánica. ¿Cuál es la prioridad real ahora mismo: vender más, mejorar márgenes o ganar tamaño?

Realmente trabajamos en varias líneas en paralelo. Por un lado, queremos seguir creciendo de forma orgánica, y por eso estamos reforzando el departamento comercial. El objetivo es generar más oportunidades, captar nuevos clientes y aumentar las ventas con la estructura actual.

Por otro lado, las adquisiciones también son una prioridad clara. Tenemos los fondos captados en las ampliaciones de capital en tesorería y queremos darles un destino adecuado. En ese sentido, estamos analizando varias compañías: con algunas ya hemos mantenido conversaciones, con otras seguimos avanzando y en algún caso el proceso está algo más desarrollado.

Nuestra idea es poder concretar una primera adquisición durante 2026. Nos gustaría cerrar una operación a lo largo de este ejercicio y, a partir de ahí, empezar a integrar esa compañía dentro de un grupo de mayor tamaño.

El objetivo final es transformar la compañía tanto en términos de facturación como de rentabilidad, generando valor para el accionista.

Habláis de varios targets de M&A. ¿En qué fase están esas conversaciones? ¿El foco del crecimiento inorgánico está en España o contempláis operaciones en Francia u otros mercados europeos?

Si realizamos alguna adquisición durante este año, será principalmente en España. Por el momento no nos planteamos operaciones en otros mercados o países, porque la legislación es más compleja y tampoco somos una multinacional con un departamento de M&A dedicado a comprar compañías en todo el mundo.

Nuestros recursos son limitados y, por eso, el foco está en España. En algunos casos ya mantenemos conversaciones en marcha y estamos valorando presentar propuestas por un par de compañías. Vamos avanzando en ese sentido, sin cerrarnos a ninguna opción y analizando todas las variables.

Entre los aspectos que valoramos están la tecnología que puedan aportar, su mercado geográfico, la cartera de clientes y también el equipo directivo. Este último punto es muy importante para nosotros, porque cuando compras compañías de este tamaño resulta clave que el equipo gestor esté bien arraigado y que el negocio funcione correctamente en el día a día.

¿Qué catalizadores debería seguir el inversor en 2026?

Este año pondría el foco, sobre todo, en la evolución del margen EBITDA sobre ventas. Nuestro objetivo es mejorar ese margen, que depende de varios factores: los costes operativos de fábrica, la eficiencia productiva y, especialmente, la evolución de las materias primas.

Es cierto que algunas materias primas se están tensionando, en parte por la situación en el Golfo. En determinadas referencias estamos viendo subidas de doble dígito muy relevantes, incluso superiores a las que se produjeron durante la guerra de Ucrania. Nuestro reto es ser capaces de trasladar esos incrementos a los clientes para que no terminen impactando de forma significativa en el margen bruto de explotación.

Por tanto, uno de los deberes importantes para 2026 es gestionar bien esa situación y proteger la rentabilidad.

El otro gran catalizador son las adquisiciones. Si conseguimos cerrar alguna de las operaciones que estamos analizando, creemos que podría suponer una transformación relevante para iFlex. Nos permitiría aumentar tamaño, mejorar la rentabilidad y alcanzar un EBITDA significativamente superior al actual, generando valor para todos los accionistas.