1. Contexto y tesis de inversión inicial

La implicación de Saporta en GAM nació de una convicción profesional: la compañía estaba drásticamente infravalorada. Durante años, la firma había sido sinónimo de excelencia en la gestión de inversiones, con una marca reconocida globalmente y gestores capaces de batir a sus índices de referencia. Sin embargo, una sucesión de errores estratégicos y un escándalo en 2018 habían erosionado su reputación y provocado una fuerte caída de sus activos bajo gestión, que pasaron de cerca de 85.000 millones a unos 23.000 millones. A ello se sumaba una pérdida continuada de rentabilidad y una dirección incapaz de enderezar el rumbo. A título personal, y perdonadme que interrumpa la historia -digna de caso de las mejores escuelas de negocios- para deciros que en ese 2018 yo estaba en el departamento de gestión de activos de un banco y recuerdo perfectamente que teníamos un fondo de GAM en carteras y lo quitamos. Continúo.

Para Albert, esa combinación —marca de prestigio, talento inversor y mala gestión— representaba una oportunidad excepcional. Su tesis era clara: si se sustituía la dirección y se ajustaba la estructura, la compañía podría recuperar buena parte de su valor perdido. Esa visión, propia de un inversor acostumbrado al arbitraje y a las “special situations”, se convirtió en la base de una operación corporativa que ha terminado por redefinir el futuro de GAM.

2. Del activismo a la toma de control

La entrada del grupo inversor, conocido como NewGAMe y respaldado por Xavier Niel, se produjo inicialmente como un ejercicio de activismo constructivo. Con una participación inicial cercana al 3 %, el objetivo era influir en la estrategia y promover una gestión más eficiente. Sin embargo, el punto de inflexión llegó cuando Liontrust Asset Management presentó una oferta de adquisición que el consejo de GAM recomendó aceptar. El grupo inversor consideró la propuesta claramente insuficiente, tanto en valoración como en visión estratégica, y decidió reaccionar con una campaña pública en defensa de los accionistas.

La iniciativa fue liderada por Saporta con un plan alternativo de reestructuración que se difundió entre los inversores y medios financieros. La respuesta del mercado fue contundente: apenas un 30 % de los accionistas acudieron a la oferta de Liontrust, lo que provocó su fracaso. A partir de ese momento, la estrategia del grupo pasó del activismo a la toma de control. Con una participación ampliada al 9 %, NewGAMe logró sustituir al consejo de administración y a la alta dirección, un movimiento inédito en la historia corporativa suiza por su magnitud y por haberse logrado con una posición accionarial minoritaria.

Posteriormente, a través de una ampliación de capital y sucesivas operaciones, el grupo consolidó su control hasta alcanzar aproximadamente el 75 % del capital. Desde entonces, GAM ha entrado en una nueva etapa bajo la dirección de Albert Saporta, centrada en devolver estabilidad al negocio y sentar las bases de un crecimiento sostenible.

3. Reestructuración y estabilización

El primer paso fue estabilizar la compañía tras años de inercia y desconfianza. Albert nos describió esta fase como una cirugía profunda para adaptar la estructura de GAM a su tamaño real. La plantilla se redujo de unas 550 personas a poco más de 200, un ajuste que permitió alinear costes y recursos con el volumen actual de activos gestionados. Este proceso se desarrolló sin afectar la operativa diaria ni el rendimiento de los fondos, lo que reforzó la confianza de los clientes y demostró que la organización podía funcionar de manera más ágil y eficiente. Es decir, gestores y persona clave de la entidad no se vieron afectados.

Otro movimiento relevante fue la venta del negocio “manco”, una división de servicios administrativos y de gestión de inversiones que absorbía una gran cantidad de tiempo y recursos sin aportar rentabilidad significativa. Al desprenderse de esta unidad, GAM pudo concentrarse en su verdadera fortaleza: la gestión de inversiones y la innovación en productos financieros.

La reestructuración también sirvió para renovar el liderazgo, incorporar talento en áreas clave y reconstruir la cultura corporativa. Según nos contaba Albert, esta fase de transición se completó con bastante rapidez, sin contratiempos operativos, ni pérdida de clientes, lo que permitió pasar de forma muy ágil de la contención a la reconstrucción.

4. La nueva visión estratégica

La estrategia de GAM se apoya ahora en tres pilares complementarios. El primero, y más central, es el reposicionamiento de la firma en el ámbito de las inversiones alternativas, su seña de identidad histórica. Para acelerar ese proceso, GAM ha establecido alianzas con gestores de prestigio internacional en segmentos especializados: desde Avenue Capital en crédito e inversiones vinculadas al deporte, hasta Trafigura a través de Galena Asset Management en materias primas, Grammercy en deuda de mercados emergentes y Swiss Re en bonos catástrofe e instrumentos vinculados a seguros. Además, la compañía está desarrollando nuevas estrategias en hedge funds internos y prepara el lanzamiento de un producto innovador de private equity UCITS con liquidez diaria, apoyado en modelos de réplica mediante inteligencia artificial.

El segundo pilar corresponde al negocio de gestión patrimonial, donde GAM pretende ofrecer a los clientes de cierto patrimonio una plataforma de trading global inspirada en los family offices más sofisticados de Estados Unidos. Esta iniciativa permitirá acceder a los principales mercados del mundo en condiciones institucionales, con una operativa flexible, apalancamiento controlado y estructuras de costes muy competitivas.

El tercer pilar mantiene viva la gestión activa tradicional, tanto en renta variable como en renta fija. Aunque el foco de crecimiento se desplaza hacia los alternativos y el wealth management, Albert nos decía que el long-only sigue siendo una pieza esencial de la identidad de GAM y una fuente estable de ingresos para la compañía.

5. Visión a largo plazo y compromiso del inversor

A diferencia de otras operaciones activistas, el grupo de Xavier Niel no busca una rentabilidad inmediata, sino la construcción de un nuevo pilar estratégico en el sector financiero europeo. GAM es el vehículo elegido para ese propósito, con la ambición de convertirla en una plataforma global de inversión y asesoramiento. El compromiso de largo plazo es evidente tanto en el discurso como en las decisiones de gestión: se invierte en talento, se refuerza la red de distribución y se apuesta por productos de alto valor añadido.

Albert nos decía entre risas que su objetivo es Make GAM Great Again (MAGAMGA). Lejos de ser un eslogan y más allá de las risas que cosechó esta parte de la charla, es una declaración de propósito que refleja el esfuerzo por devolver a la gestora su lugar natural en la élite de la inversión europea. El mercado ha recibido con optimismo este nuevo rumbo, y los clientes, tras años de incertidumbre, muestran una actitud constructiva ante la idea de volver a ver a GAM en el lugar que históricamente le corresponde.