En términos generales, ¿cómo definiría los resultados de Grupo Insur en 2025? 

Desde nuestro punto de vista, los resultados han sido muy sólidos y de alta calidad, tanto por la mejora de los márgenes en promoción y en patrimonio, como por la solidez del flujo de caja que hemos generado este año. Todo ello se ha logrado gracias a un avance equilibrado en las diferentes áreas de negocio.

2025 ha sido un ejercicio en el que hemos demostrado nuestra capacidad operativa para ejecutar y culminar el plan estratégico que teníamos en marcha, un plan muy exigente en un contexto macroeconómico todavía tensionado, especialmente en lo que respecta a las dificultades en la actividad de construcción, la escasez de operadores y mano de obra, así como el incremento de costes y su repercusión en los plazos de ejecución. Con este resultado histórico, nos sentimos muy satisfechos. 

¿Qué palancas de crecimiento han permitido alcanzar ese beneficio neto?

Las principales decisiones que lo han hecho posible parten, en primer lugar, de una disciplina muy importante en términos de inversión y de rotación de activos. Hemos desarrollado proyectos con retornos ajustados a nuestro perfil de riesgo, al tiempo que hemos fortalecido de manera significativa el área de promoción, con el objetivo de reducir y acortar los ciclos de producción y aumentar la rotación de los proyectos. Esto nos ha permitido mejorar los márgenes y, en consecuencia, elevar la rentabilidad financiera.

Asimismo, hemos realizado un esfuerzo muy relevante en la actividad patrimonial, complementando el negocio de promoción con la incorporación de un nuevo activo destinado a patrimonialización: el Edificio Elever, recientemente finalizado en Las Tablas, Madrid, con más de 10.000 metros cuadrados de superficie.
Todo ello se ha acompañado de una gestión financiera prudente. Tal y como hemos informado, hemos logrado reducir los niveles de endeudamiento del grupo y, al mismo tiempo, mejorar nuestra estructura de financiación.

¿Qué elementos del modelo de negocio han ganado más peso o relevancia durante el año?

Durante este ejercicio, el mayor peso dentro del modelo de negocio lo ha tenido la actividad desarrollada en el marco del plan estratégico. Esta actividad ha incrementado su contribución al resultado operativo de la compañía. Además, de forma puntual, hemos realizado alguna desinversión en suelo.

Hemos registrado un aumento muy significativo en el volumen de entregas. Este incremento tiene un carácter algo excepcional, ya que en este ejercicio hemos podido entregar promociones que tenían demora en su entrega. Estos retrasos fueron consecuencia de distintas circunstancias que afectaron a la ejecución del plan estratégico, como los efectos finales del COVID, la inflación de costes, la guerra de Ucrania y el entorno de tipos de interés.

Por otro lado, en nuestra actividad patrimonial nos encontramos en un momento de estabilidad y con una velocidad de crucero óptima. Hemos alcanzado niveles de ocupación históricos y estamos generando ingresos recurrentes muy relevantes, que aportan de manera significativa al resultado y, además, mitigan la ciclicidad propia del sector promotor.

Todo ello se refleja en nuestros resultados, donde se ha producido una mejora sustancial de los márgenes en ambos negocios, tanto en el de promoción como en el patrimonial. En el negocio de promoción hemos incrementado cerca de tres puntos porcentuales los márgenes, tanto brutos como netos. Este avance se apoya en eficiencias internas, donde seguimos poniendo en valor las mejoras implementadas en los últimos años, especialmente en nuestros procesos y en la estrategia de digitalización de los mismos.

¿Cómo ha evolucionado la forma de priorizar proyectos e inversiones en el grupo?

Durante el último año, uno de los elementos fundamentales ha sido culminar el esfuerzo contemplado en el plan estratégico para consolidar la actividad de promoción como motor de crecimiento de la compañía. Este enfoque nos aportará una mayor visibilidad en los próximos cinco años y se integrará en el nuevo plan estratégico que estamos finalizando y que presentaremos próximamente.

Otro aspecto clave ha sido la gestión activa en la adquisición de suelo, una palanca esencial para garantizar un crecimiento sostenido de la actividad en los próximos años. En este ejercicio hemos comprometido inversiones en suelo para el desarrollo de más de 1.300 viviendas y contamos con un pipeline formalizado hasta 2026, que refuerza nuestra capacidad de generación de resultados de la actividad de promoción a medio plazo.

Asimismo, mantenemos nuestra fórmula híbrida, combinando los negocios de promoción y patrimonio. En el ámbito patrimonial, hemos incorporado un nuevo edificio a nuestra cartera, reforzando el equilibrio entre ambas actividades y consolidando el negocio patrimonial como un elemento estabilizador frente a la mayor volatilidad histórica del mercado de promoción.

Sigue en directo la cotización de Grupo Insur

En un mercado tan competitivo como es el inmobiliario, ¿qué diría que diferencia hoy al grupo frente a otros operadores?

Contamos con varios elementos diferenciales. El primero es nuestro modelo híbrido de promoción y patrimonio, que gestionamos de forma equilibrada en términos de intensidad y rentabilidad. Este enfoque nos aporta resiliencia y sostenibilidad a largo plazo. Asimismo, hemos celebrado recientemente nuestro 80º aniversario, un hito que refleja la solidez y consistencia de este modelo a lo largo del tiempo.

Otro rasgo distintivo es nuestra forma de desarrollar la actividad promotora, cada vez más en colaboración con terceros, mediante coinversiones con socios que nos acompañan en los proyectos. Nuestro modelo se basa en un fuerte alineamiento de intereses, ya que participamos habitualmente con un 50% en las inversiones. Esto nos diferencia de otros operadores que asumen porcentajes inferiores y priorizan esquemas más orientados a la gestión que a la promoción directa. Somos promotores, y eso genera confianza.

Además, contamos con una estructura financiera sólida, que nos permite afrontar nuestros proyectos con solvencia y estabilidad, aportando comodidad a quienes colaboran con nosotros.

Por último, nuestro modelo se caracteriza por la integración vertical, ya que incorporamos la actividad constructora dentro del grupo. Esto nos permite gestionar con mayor control los plazos y costes, y culminar los procesos de promoción en tiempo y forma, incluso en entornos complejos para el sector de la construcción.

Con un pay-out cercano al 50%, ¿tenéis intención mantener esta política estable en el tiempo?

Nuestra política de pay-out se sitúa en el entorno del 45%–50%, con una media histórica aproximada del 47,5%. La vocación del Consejo y de la compañía es mantener esta política en el tiempo, como hemos hecho durante los últimos 30 o 40 años.

Consideramos que este porcentaje representa un punto de equilibrio adecuado entre nuestro compromiso de retribución al accionista, que es una prioridad para nosotros, y las necesidades de inversión del grupo para garantizar la sostenibilidad del modelo a largo plazo. En este sentido, no hay ningún cambio en nuestra política de distribución.

La principal novedad este año está relacionada con un cambio contable en 2025 respecto al tratamiento de nuestras inversiones inmobiliarias vinculadas al negocio patrimonial. Hasta ahora, las registrábamos a coste de adquisición o de producción, y hemos pasado a valor razonable, con el objetivo de alinearnos con el criterio utilizado por otros operadores patrimoniales cotizados en España.

Este cambio implica que las variaciones al alza o a la baja en la valoración de estas inversiones tendrán impacto en la cuenta de resultados de cada ejercicio. En ese sentido, el Consejo no tendrá en cuenta dichos resultados derivados de revalorizaciones contables para determinar la base sobre la que se calcula el pay-out. La referencia seguirá siendo el beneficio operativo generado por las actividades principales del grupo, es decir, resultados recurrentes y con generación efectiva de caja.

En definitiva, nuestra intención es mantener una política de retribución estable, sostenible y vinculada al desempeño operativo real de la compañía, como hemos hecho históricamente.

Tras cerrar el plan 2021-2025, ¿cuál diríais que es el principal aprendizaje que os lleváis para el nuevo ciclo?

El principal aprendizaje ha sido la importancia de la capacidad de adaptación en un entorno extraordinariamente cambiante. Durante la formulación y el arranque del plan nos vimos impactados por una serie de acontecimientos que no estaban contemplados en nuestro escenario base.

En primer lugar, la COVID-19 condicionó el inicio del plan. Posteriormente, se produjo una abrupta subida de los tipos de interés, que influyó de forma significativa en la toma de decisiones y obligó a ralentizar, e incluso posponer, nuevas inversiones. A ello se sumó un fuerte incremento de la inflación, especialmente en los costes de construcción, lo que añadió presión adicional al desarrollo previsto.

Todo ello tuvo impacto en el desempeño del plan estratégico. Sin embargo, fuimos capaces de desarrollar una notable capacidad de adaptación y flexibilidad. Ajustamos los ritmos de inversión cuando fue necesario, reorientamos nuestra oferta hacia las tipologías más demandadas en cada momento —por ejemplo, potenciando la vivienda unifamiliar ante el cambio de preferencias generado por la pandemia— y adaptamos nuestras estrategias comerciales.

Durante el periodo más complejo del COVID-19, pusimos en marcha planes de adquisición más flexibles para ofrecer tranquilidad a nuestros clientes en un contexto de elevada incertidumbre, facilitando la toma de decisiones de compra.

Nuestra estructura organizativa y el modelo combinado de promoción y patrimonio nos han permitido responder con agilidad a las circunstancias del mercado. Aunque estos acontecimientos afectaron al desarrollo inicial del plan, el balance final es positivo.

Hemos alcanzado la mayoría de los objetivos estratégicos fijados, superando incluso algunas de las cifras previstas. En otros casos hemos quedado ligeramente por debajo, pero en términos generales el grado de cumplimiento ha sido elevado. Además, hemos logrado avanzar reduciendo nuestro nivel de endeudamiento, por lo tanto estamos muy satisfechos. 

¿El nuevo plan será más continuista o planteará algún giro relevante en el modelo de negocio?

El nuevo plan será continuista en sus pilares fundamentales. No contempla un giro radical en el modelo de negocio, sino una evolución natural con un mayor foco en la eficiencia operativa.

Uno de los ejes clave será la industrialización, entendida no solo desde el ámbito constructivo, donde el sector afronta retos relevantes como la escasez de mano de obra y de operadores, sino desde una visión integral que abarque el conjunto de nuestros procesos y áreas de actividad. Este enfoque irá necesariamente acompañado de un salto cualitativo en digitalización, aplicado de forma transversal a todos los negocios del grupo.

El plan prevé un crecimiento relevante en la actividad promotora. Queremos reforzar nuestra posición en Madrid como mercado de referencia y consolidar nuestra expansión en la Comunidad Valenciana, donde ya hemos iniciado nuestra actividad y cuya presencia aspiramos a fortalecer durante el periodo estratégico.

Este crecimiento en promoción se desarrollará de forma equilibrada con el negocio patrimonial. Nuestra intención es seguir ampliando la cartera en arrendamiento, principalmente en Madrid, y acometer inversiones significativas entre 2026 y 2030 para reforzar esta actividad.

En términos generales, no esperamos cambios estructurales en el modelo, sino un crecimiento significativo de la actividad, en línea con el ritmo alcanzado en el plan que acabamos de cerrar. Todo ello se realizará manteniendo niveles de endeudamiento prudentes, incluso más moderados que los actuales.

Además, mantenemos una clara ambición de consolidarnos como uno de los referentes inmobiliarios a nivel nacional. En este contexto, estaremos atentos a posibles oportunidades de crecimiento inorgánico, tanto en promoción como en patrimonio, que puedan surgir en el mercado durante el nuevo ciclo estratégico.