El EBITDA Cash (23 millones de euros) y el beneficio neto (0,2 millones de euros) siguen siendo modestos este trimestre por el efecto contable del cambio de cobros anuales a mensuales en Prime. ¿Cuándo espera el mercado ver una mejora clara de estas métricas, y qué palancas sustentan el salto hasta los 115 millones de euros de EBITDA Cash guiados para el cierre del ejercicio?

Para contextualizar estos resultados conviene destacar que hay dos cosas ocurriendo a la vez: las dos son decisión nuestra y las dos son buenas para el negocio. La primera es el paso a una suscripción anual pagada mensualmente. La adoptamos porque los datos la respaldan: eleva el valor de vida del cliente, mejora las tasas de satisfacción y encaja con nuestra estrategia de expansión, porque rebaja la barrera de entrada a Prime en ciertos mercados y funciona mejor con productos de viaje de menor importe que el vuelo o el hotel. Este cambio tiene efecto en el calendario: al cobrar en doce cuotas en lugar de en una sola, el cobro se distribuye a lo largo del año. Ese desplazamiento ha supuesto 5,8 millones de euros este trimestre, frente a los 10,2 millones del mismo trimestre del año anterior, por lo que ha resultado positivo para el Cash EBITDA. El valor de la suscripción no cambia: sigue siendo anual y al mismo precio. Cambia únicamente el momento en el que cobramos, y a cambio Prime llega a un mercado bastante más amplio.

La segunda es la inversión en nuevos mercados y nuevos productos, que es un eje fundamental de nuestro plan de crecimiento hacia 13 millones de suscriptores. Llegar a un público más amplio en geografías distintas exige inversión en captación. Y el primer trimestre del año fiscal es uno de los más importantes para nosotros, porque coincide con el momento en el que la gran mayoría de los viajeros planifica y reserva sus vacaciones. Es, por tanto, el período más eficiente para invertir en llegar a más clientes. Esto es la ejecución de la inversión que anunciamos en noviembre de 2025. Y aun invirtiendo a ese ritmo, el EBITDA Cash ha superado las estimaciones del mercado, que es una buena señal de la solidez del negocio de base.

La mecánica de nuestro modelo explica el resto. Un miembro nuevo cuesta dinero su primer año, porque absorbe todo el coste de captarlo. Cuando renueva, entra en su segundo año sin ningún coste de captación. Lo que hacemos este ejercicio es ampliar una base de miembros que empieza a renovar a partir del cuarto trimestre. De ahí que la rentabilidad vuelva a crecer en el cuarto, y de ahí que mantengamos la previsión de 115 millones de euros de EBITDA Cash.

Y le doy un motivo más para la confianza: un plan así ya lo hemos cumplido. En noviembre de 2021 presentamos una hoja de ruta cuando teníamos 1,97 millones de miembros Prime, y suponía casi cuadruplicar la base hasta los 7,25 millones en marzo de 2025. La cumplimos íntegramente. Hoy tenemos 8,1 millones, y estamos ejecutando el siguiente plan con la misma disciplina.

Prime ya aporta el 77% del margen sobre ingresos cash y el 90% del beneficio marginal 'cash'. Con 173.000 altas netas este trimestre frente al objetivo de 600.000 anuales, ¿qué inversión en captación de clientes será necesaria para acelerar el ritmo, y cómo impactará eso al margen a corto plazo?

Permítame empezar diciendo que estamos ejecutando una hoja de ruta que es tan ambiciosa como realista. Este trimestre es exactamente el arranque que queríamos y esperábamos. Es importante destacar que Prime no crece en línea recta, nunca lo ha hecho. Las altas tienen su propia estacionalidad y este ejercicio, además, su ritmo lo marca nuestro calendario de inversión. Por ello, un trimestre no describe un año. Lo que describe el año es el objetivo, y hoy lo reafirmamos: 600.000 altas netas y 8,5 millones de miembros al cierre. 

Y déjeme explicar dónde va esa inversión, porque es la parte interesante. En nuestros mercados europeos, donde llevamos años, nuestra presencia de marca y nuestra base madura de suscriptores permite llevar nuestra propuesta a más clientes de forma orgánica, lo que incluye el boca a boca de nuestros clientes. En los mercados en los que nos estamos expandiendo, ese activo todavía no existe y hay que construirlo. Requiere inversión hoy y el retorno llega cuando esos miembros renuevan y la recomendación entre suscriptores empieza a funcionar igual que en Madrid o en París.

Concentramos el grueso de la inversión ahora precisamente para llegar antes a ese punto. 

Eso sí, con una exigencia clara: cada euro debe devolver un retorno sobre coste de captación de entre dos y tres veces a 24 meses, medido a nivel de grupo. Ése es el filtro por el que pasa todo. Y el 80% de nuestros costes son variables, de modo que es una palanca que tenemos en la mano en todo momento.

Somos igual de claros sobre el camino. La rentabilidad, el Cash EBITDA, recupera el crecimiento en el cuarto trimestre, cuando los miembros captados este año empiecen a renovar. Desde abril de 2027 esperamos sumar entre 1,5 y 2 millones de altas netas cada año hasta superar los 13 millones de miembros en 2030.

Y le diré de dónde viene nuestra confianza. Esto ya lo hemos hecho antes. Creamos la primera suscripción del sector del viaje que hoy representa el 77% de nuestros ingresos. Ahora repetimos la misma mecánica, con la diferencia de que entonces partíamos de una hoja en blanco y ahora lo hacemos con 8,1 millones de miembros detrás.

Los ingresos fuera del núcleo europeo ya son el 27% del total y el tren gana peso en España. ¿Cuáles son las siguientes prioridades de expansión —geográfica y de producto— y en qué plazos las esperan materializar?

Nuestra ambición se resume en una frase: que Prime sirva para todo tipo de viaje, para muchos más suscriptores y en muchos más países. Una suscripción de viajes verdaderamente global y diversificada en cuanto a lo que ofrece. Y avanzamos en las dos direcciones a la vez.

En geografías, los mercados fuera de nuestra base europea principal en los que nos estamos enfocando, como México, Argentina, Polonia o Sudáfrica, aportaron 43,9 millones de euros en el trimestre, un 5% más, y ya son el 27% de nuestros ingresos frente al 24% de hace un año. Tres puntos de desplazamiento en doce meses. Eso no es un proyecto sobre el papel: ya está ocurriendo, y confirma el éxito de nuestra estrategia de expansión.

En producto, el tren es nuestra principal apuesta y los resultados están siendo muy positivos. El caso más claro es España, donde el despliegue está más maduro: allí el tren aporta ya un porcentaje de dos dígitos de las nuevas altas Prime. Y permítame subrayar por qué esto es tan relevante, porque el dato solo no lo transmite. Cuando entramos en el tren, la marca eDreams ODIGEO no estaba en la cabeza del consumidor para ese producto, ya que es una propuesta nueva. Y cuando entramos en mercados como México o Sudáfrica, partíamos de una notoriedad muy por debajo de la que tenemos en Europa. Son los dos puntos de partida más exigentes que existen: o no te conocen, o te conocen por otra cosa. Y aun así, en ambos casos los resultados han llegado rápido. Eso nos dice algo importante, y es la razón por la que miramos a 2030 con tanta confianza: estamos escalando un modelo de éxito probado, y hemos demostrado que sabemos cómo hacerlo. Prime funciona porque resuelve una necesidad real del viajero, y eso viaja bien de un país a otro y de un producto a otro. 

Por último, lo que aporta cada nuevo producto es que amplía el mercado al que nos dirigimos y multiplica los puntos de contacto con el suscriptor a lo largo del año. Cuanto más valor le damos, más razones tiene para renovar. Ése es el verdadero motor.

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Con la deuda neta reduciéndose y la caja en 73 millones de euros, ¿cómo equilibran seguir financiando el crecimiento con recursos propios frente a mantener esa fortaleza de balance?

Este es otro aspecto que demuestra la fortaleza de nuestro modelo: una generación de caja sólida y recurrente. Precisamente porque el negocio sigue siendo fuerte y creciendo, podemos financiar la expansión con recursos propios. Cerramos el trimestre con 73 millones de euros de efectivo frente a 51,3 millones un año antes, con 237,1 millones de liquidez total y con la deuda financiera neta 14,6 millones por debajo de la de hace un año. Dicho de otro modo: estamos invirtiendo más que nunca y hemos salido del trimestre con más caja y menos deuda que hace doce meses. Pocas compañías pueden decir las dos cosas a la vez. La estructura de la deuda ayuda mucho. Nuestros bonos están a un tipo fijo y no tenemos ningún vencimiento de bono hasta diciembre de 2030. Eso nos da una flexibilidad financiera considerable. 

Quedan 62 millones por ejecutar del programa de recompra hasta septiembre de 2027, tras amortizar ya el 12,6% del capital. ¿Cuál es el ritmo previsto y contemplan añadir dividendo en el futuro?

El compromiso es concreto, está en marcha y su efecto se acumula. Desde octubre de 2025 hemos recomprado 38 millones de euros en acciones y quedan 62 millones comprometidos hasta septiembre de 2027. En la junta de julio los accionistas aprobaron amortizar tres millones de acciones más, y autorizaron al consejo a amortizar hasta nueve millones adicionales. En total llevamos amortizado el 12,6% del capital.

Merece la pena recordar que una acción amortizada no vuelve: desaparece para siempre. De manera que los beneficios futuros, que esperamos muy superiores a los actuales, se repartirán entre menos accionistas. Es la forma más permanente que existe de retribuir a los inversores que nos apoyan.

Nos preguntan a menudo por qué recompramos en lugar de amortizar deuda. Es una cuestión de eficiencia: comprar nuestras propias acciones a los precios actuales crea bastante más valor para el accionista que reducir esa deuda. Con la generación de caja que tenemos, hoy creemos que ése es su mejor destino.

El objetivo a 2030 es superar los 270 millones de euros de EBITDA Cash (CAGR del 33%). ¿Qué riesgos ven como más relevantes para esa senda, y cómo miden internamente si la estrategia de "sacrificar rentabilidad inmediata por diversificación" está funcionando trimestre a trimestre?

Cuando marcamos los objetivos de 2030 ya tomamos en consideración las variables que podían desviarnos, redujimos deliberadamente las dependencias que podían condicionarnos y lo incorporamos todo a la previsión. Por eso damos guía anual y además plurianual, algo poco habitual en el mercado: nadie se compromete a cuatro años vista si no ha hecho antes ese trabajo. Los 13 millones de suscriptores y los más de 270 millones de euros de EBITDA Cash no son la mejor de las posibilidades: son el plan que hemos diseñado para cumplir. Y lo vamos a cumplir.

Le pongo un ejemplo de lo que significa eso. Sabemos que nuestro despliegue ferroviario avanzará a distintos ritmos en cada mercado: depende de cómo esté estructurado el sector ferroviario, de cómo se distribuya el inventario y del punto en el que nos encontremos en cada país. Nuestras cifras ya lo asumen. El objetivo para 2030 es ambicioso, pero parte de hipótesis prudentes: alcanzarlo depende de que sigamos avanzando según lo previsto. 

Y no es la primera vez que hacemos algo así. Ya transformamos una vez este negocio, pasando de depender de cada transacción a depender de la suscripción, cuando nadie en el sector lo había hecho. Esta fase responde exactamente a la misma lógica: priorizar la salud estructural del negocio frente a las decisiones cortoplacistas que solo miran al trimestre siguiente.

Las palancas son muy concretas: ampliar la base de miembros Prime, entrar en nuevas geografías e incorporar nuevas categorías de producto, siempre buscando el mayor valor de vida del cliente en lugar de depender del valor de cada transacción, que es de lo que vive el resto de la industria. Y las medimos constantemente a través de diversas variables: altas netas, peso de los nuevos mercados, adopción de las nuevas categorías, retorno sobre el coste de captación y generación de caja. Y nuestros resultados de momento demuestran una evolución muy positiva de todas ellas: 8,1 millones de miembros Prime, los mercados fuera de nuestra base europea principal ganando peso, el tren aportando ya un porcentaje de dos dígitos de las nuevas altas en España y una rentabilidad por encima de las estimaciones del mercado.

Dentro de cuatro meses, en enero, arranca nuestro cuarto trimestre, y ése es el punto de inflexión: ahí la rentabilidad vuelve a crecer. En abril de 2027 empieza la fase de mayor aceleración. Por eso el pico de inversión que estamos atravesando ahora no es dinero que se va, es dinero que vuelve. Y no dentro de una década: dentro de cuatro meses.