La historia de Florentino Pérez empieza de verdad la noche del 22 de junio de 1986. Aquella noche se pegó uno de los mayores batacazos de su vida. Durante tres años había trabajado en la llamada Operación Reformista, el intento de construir una gran alternativa liberal, moderna, capaz de hacerse un hueco entre el PSOE de Felipe González y una derecha que todavía buscaba su sitio.

Miquel Roca era la gran figura política del proyecto, Antonio Garrigues Walker presidía el Partido Reformista Democrático y Florentino era su secretario general. Habían reunido nombres, empresarios, dinero y enormes expectativas. Era un dream team de la política. Quien debía llevar, de verdad, a España, a la modernidad. Lejos del frentismo y la demagogia: profesionales en su mejor momento, con el apoyo de la banca, dispuestos a llevar a nuestro país por la definitiva vía del desarrollo. Sacaron menos de 200.000 votos y cero diputados. España prefería demagogia y política. Aquello fue un despropósito absoluto.

Florentino tenía 39 años y poco después hubo una cena en Zalacaín no ya de revisión de daños, sino de recogimiento y barrido de pedazos. Josep López de Lerma, presente en ese encuentro, cuenta en su libro “Cuando pintábamos algo en Madrid”, (que devoré), que al irse, cada uno hizo una confesión: Garrigues se iba a su despacho, Roca retornaba a CiU… y Florentino dijo “pues yo voy a montar una constructora y me dedicaré a ganar perras. ¡Ah! Y seré presidente del Real Madrid, así que si queréis entradas, no tenéis más que pedírmelas”.

Fue saludado con risas. No era para menos, porque, aunque no era un matao, tampoco era un peso pesado social ni contaba con fortuna personal. Ingeniero de Caminos, había pasado buena parte de la década anterior ocupando puestos relevantes en la Administración: delegado de Saneamiento y Medio Ambiente del Ayuntamiento de Madrid, subdirector general en el CDTI, director general de Infraestructuras del Transporte y presidente del IRYDA.

Ya contaba con su compañía, Construcciones Padrós, y después llegaron OCISA, con lo cual se creó OCP. Finalmente la fusión con Ginés Navarro (empresa que realizó la reforma del tercer palco del Bernabeu a principios de los 90) en 1997, dio lugar al actual Grupo ACS.

No heredó una de aquellas grandes constructoras españolas que parecían existir desde siempre (bueno, tras la guerra civil, lo dejo ahí), ni recibió un imperio familiar que administrar. Lo fue construyendo.

Pero el momento en que España empezó a comprender la dimensión de su ambición llegó en abril de 2002. Dragados era la primera constructora española. ACS, la cuarta. Santander Central Hispano tenía el 23,5% de Dragados y Florentino negoció directamente con Emilio Botín la compra de aquella participación por 900 millones de euros, pagando una prima cercana al 59%.

Botín es otro caso aparte: se fusionó con el Central Hispano prometiendo copresidencias y mantenimiento de las marcas. También hizo protestas de mantenimiento tanto de la cartera inmobiliaria como de la industrial (Urbis, Unión Fenosa, Cepsa, Dragados…) heredada. Se laminó todo y en no mucho tiempo.

Florentino, un crack no sólo de la ingeniería sino de las finanzas, conocía perfectamente la magia del apalancamiento (que se lo pregunten a Luis Figo) y sorprendió a propios y extraños con una operación en la que el pez chico se comía al mastodóntico.

Lo extraordinario no fue únicamente el tamaño de la operación, sino cómo se hizo. El presidente de Dragados, Santiago Foncillas, recibía a la prensa en un almuerzo en Jockey, donde le escuchamos hablar de la cotización de “nuestro banco”, en términos no amistosos, sino corporativos. Al día siguiente, saltaba el bombazo. Hay especulaciones sobre si Botín le había avisado horas antes y Foncillas fingió con la prensa o, directamente, se enteró a hechos consumados y casi el último. No importa, lo importante fue la operación.

Fue muy difícil de digerir dentro de Dragados, una de las grandes instituciones de la ingeniería española, acostumbrada a mirarse como referencia del sector, ver que llegaba una empresa mucho menor, sin historia, compraba al banco su paquete de control y se hacía con la gestión.

ACS colocó siete consejeros y tomó las riendas de la compañía. La prensa de la época encontró una forma maravillosa de contarlo: “la cuarta constructora española, ACS, se ha merendado a la primera, Dragados”, decía el diario El País.

Ahí aparece ya una característica que se repetirá durante toda la carrera de Florentino: una curiosa incapacidad para aceptar cuál es el tamaño que según él le corresponde. Esa es una de las máximas de los emprendedores: cuestionar los límites.

Tres años después volvió a demostrarlo y esta vez el perjudicado se llamaba Amancio Ortega. Santander quería vender el 22,07% heredado de Unión Fenosa y el fundador de Inditex encabezaba, junto con Caixanova y Constructora San José, el grupo gallego que parecía destinado a quedarse con la participación, para garantizar la galleguidad. Habían puesto encima de la mesa 30 euros por acción y existía ya un principio de acuerdo. Entonces apareció ACS y ofreció 33. En total, 2.219 millones de euros. En cuestión de horas (o, quizás, minutos) el acuerdo con Ortega saltó por los aires y Florentino se quedó con Fenosa.

La secuencia empezaba a resultar reconocible. Florentino compraba Padrós, luego OCISA, construía ACS, la cuarta se comía a la primera y después le arrebataba una eléctrica al hombre que había creado Inditex.

Por el camino había aparecido también Abertis, la operadora de autopistas, y con ella otra de esas historias en las que Florentino parecía incapaz de limitarse a ser un socio más. Abertis había nacido en 2003 de la fusión de Acesa, vinculada a La Caixa, y Áurea (antigua Autopistas Mare Nostrum), procedente de ACS. Los dos grandes accionistas convivían, pero también competían por el control: La Caixa quería seguir siendo el primero y Florentino fue elevando su participación hasta acercarse a una cuarta parte del capital.

Aquello tenía su pequeño componente de lucha Real Madrid-Barça: Florentino presidía el Madrid y Salvador Alemany, presidente de Abertis y hombre históricamente ligado a La Caixa, había sido directivo del Barça. ACS y La Caixa fueron elevando sus participaciones hasta quedarse ambas cerca del 30%, prácticamente el límite antes de tener que lanzar una OPA. Al final, ninguno se quedó con Abertis: con los años, los dos fueron vendiendo sus participaciones (con una fusión con la italiana Autostrade por medio, frenada por las autoridades).

Con Hochtief la película fue exactamente la contraria. En 2007 ACS compró el 25,1% de la primera constructora alemana y se convirtió en su principal accionista. Otra vez Florentino entraba por abajo en una compañía mayor que la suya y, otra vez, la participación inicial resultó no ser el final de la historia. Fue aumentando posiciones hasta que en 2011 ACS superó el 50% de los derechos de voto y tomó el control. Hochtief le proporcionaba además algo mucho más importante que tamaño: una formidable plataforma internacional, especialmente en Estados Unidos y Australia. En Abertis Florentino tuvo que retirarse; en Hochtief acabó quedándose con el gigante alemán.

Es básico hablar también de la guerra con Iberdrola y su presidente, Ignacio S. Galán, todo un choque de titanes. ACS llegó a acumular directa e indirectamente alrededor del 12% de Iberdrola y Florentino quiso sentarse en el consejo. Galán se opuso alegando, entre otras cuestiones, el conflicto de intereses que suponía la presencia de un competidor. Florentino, que ya se lo esperaba, vendió Fenosa. ¿Y ahora? “Sigue siendo competencia, tiene área de renovables y además, fabrica centrales a otras compañías energéticas”.

Aquello degeneró en una de las grandes guerras corporativas españolas: juntas, impugnaciones, tribunales y una pelea pública por el poder. Esta vez, Florentino perdió. Perdió muchísimo dinero. 

ACS terminó 2012 con unas pérdidas de 1.926 millones de euros, las primeras de su historia. El estallido de la crisis financiera provocó que los derivados que tenía contraídos contra Iberdrola debieran ser liquidados o sus garantías renovadas, cada vez que caía la cotización de la eléctrica. Además, la de la propia ACS también se hundía, haciendo saltar a su vez los colaterales de muchos inversores ilustres.

Los March, principales accionistas y una de las grandes fortunas de España, estuvieron a punto de quebrar: tenían alrededor del 50% de su fortuna concentrada en ACS, que caía desde los 50 euros a los 12.

Aquello pudo acabar bastante peor de lo que acabó. El origen de la pelea no está claro. Desde un flanco dicen que Florentino pecó de ambicioso y desde otro, que Galán le pidió actuar de caballero blanco para protegerse de los ataques a las presidencias del Ibex que estaba lanzando el Gobierno Zapatero. Ojalá lo sepamos algún día, sin información de parte. 

No fueron pocos los que vaticinaron que Florentino Pérez iba a ser uno de los grandes colosos caídos en aquella crisis. Pero la salida fue rápida y eficaz. Nada milagrosa: vendió, refinanció y ganó tiempo.

Durante 2012 ACS se desprendió de activos por casi 4.800 millones de euros. Vendió 755 millones de acciones de Iberdrola por 2.573 millones, salió de Abertis por cerca de 900 millones, vendió parte de Clece, líneas eléctricas, parques eólicos, concesiones de autopistas y otros activos. Al mismo tiempo renegoció la financiación.

En febrero refinanció un crédito sindicado de 1.430 millones; en julio reestructuró el vehículo que soportaba buena parte de Iberdrola, alargando vencimientos y, sobre todo, eliminando las llamadas de margen que podían convertir cada nueva caída de la eléctrica en otra necesidad inmediata de poner dinero encima de la mesa. El resultado fue espectacular: en un solo año ACS redujo su deuda neta un 47%, desde más de 9.300 millones hasta 4.952 millones.

Pero hay una segunda parte sin la cual no se entiende cómo sobrevivió. Mientras España se hundía, Hochtief estaba convirtiendo ACS en otra empresa. En 2012 el grupo facturó 38.396 millones, un 35% más, y nada menos que el 84,4% de las ventas procedía ya del exterior; en construcción, el porcentaje internacional alcanzaba el 93,9%. La propia actividad generó 1.825 millones de caja durante aquel año, aproximadamente la mitad procedente de las compañías de Hochtief. ACS estaba vendiendo las joyas necesarias para apagar el incendio financiero español mientras su enorme negocio internacional seguía funcionando. Por eso las pérdidas contables fueron terroríficas (1.926 millones), pero el beneficio ordinario seguía siendo de 705 millones y el EBITDA alcanzó 3.088 millones. Florentino había perdido la guerra de Iberdrola, pero Hochtief le permitió sobrevivir a la derrota. Y de qué forma. 

Del Real Madrid casi mejor no hablar. Aquella segunda fanfarronada de la cena de 1986 también salió razonablemente bien: siete Copas de Europa como presidente. Siete. Ningún club del mundo ha ganado más. Sólo le empata el Milán. El propio club contabiliza además 66 títulos entre fútbol y baloncesto durante sus mandatos. Uno puede discutir fichajes, entrenadores, la Superliga, el Bernabéu o cualquiera de las mil guerras que Florentino ha librado desde el palco. Pero a estas alturas discutir el tamaño de la obra empieza a resultar un ejercicio bastante exótico.

Naturalmente, alrededor del personaje seguirá existiendo todo lo demás. Que si el palco, que si los contratos públicos, que si Castor, que si es el empleado de los March, que si la eterna sombra de la corrupción, que si el ruido del Bernabeu. Etcétera

Hace apenas unos meses tuvo incluso que salir personalmente, hecho un basilisco, a desmentir los rumores de que estaba gravemente enfermo: «Dicen que estoy enfermo y tengo un cáncer terminal», contó antes de asegurar que seguía trabajando todos los días al frente del Madrid y de ACS. Todo eso forma parte del personaje, de sus enemigos, de sus errores y de las sospechas que inevitablemente acompañan a alguien que lleva cuatro décadas moviéndose entre bancos, gobiernos, grandes empresas y el club de fútbol más famoso del mundo.

He estado en muchos medios y he escuchado de todo, a favor y en contra. Pero, tras 30 años de profesión, siempre me quedo con la categoría, no con la anécdota. Pero todo eso, al final, es anecdótico. Queda la obra.

Es una costumbre escuchar en tertulias diversas a gente hablando de Amancio, Roig o Florentino, no ya con crítica, sino con displicencia.

Yo no, lo siento. Me merecen un respeto reverencial aquellos que crean cosas con sus manos, las escalan y las hacen algo concreto. Con mayor o menor éxito.

Al que critique el dinero que gana, le digo siempre lo mismo: “compra acciones. Correrás su misma suerte”.

Un par más de Florentinos no le vendrían nada mal a España y a nuestros mercados. De momento, la ACS que suscitaba risas en Zalacaín es la mejor historia de rentabilidad del Ibex. Vale más de 25.000 millones de euros y se ha revalorizado más de un 1.000% este siglo.