El cambio de paradigma impulsado por Harvard se basa en una observación cruda de la realidad empresarial de 2026. En un entorno donde la inteligencia artificial agencial cambia las reglas del juego cada trimestre y las tensiones geopolíticas reconfiguran los mercados de la noche a la mañana, el modelo de liderazgo "comando y control" se ha vuelto peligroso.

Como explican los académicos de HBS en sus recientes working papers, el exceso de confianza de un líder en sus conocimientos pasados es hoy su mayor pasivo. El nuevo liderazgo no reside en la acumulación de certezas, sino en la gestión de la experimentación. Decir "no lo sé, pero vamos a probar" no es una señal de debilidad; es una estrategia de supervivencia basada en la Humildad Intelectual.

Para los alumnos de Master y directivos que buscan actualizarse, Harvard propone tres pilares fundamentales para implementar este nuevo enfoque:Tradicionalmente, un líder presentaba un plan a cinco años. Hoy, Harvard sugiere tratar la estrategia como una serie de hipótesis científicas. "Creemos que este nuevo canal de marketing funcionará, vamos a probarlo con un grupo reducido durante dos semanas". La diferencia es sutil pero profunda: se elimina el estigma del fracaso. Si la prueba falla, no ha fallado el líder ni la empresa; simplemente se ha refutado una hipótesis, permitiendo pivotar rápidamente antes de agotar los recursos.

Para que un equipo se atreva a "probar", debe existir lo que Amy Edmondson, profesora de Harvard, denomina Seguridad Psicológica. Si un empleado teme por su puesto al proponer un experimento que no sale bien, la innovación se detiene. En los debates de esta semana, se ha hecho hincapié en que el líder debe ser el primero en mostrar vulnerabilidad. Al reconocer que no tiene todas las respuestas, el líder abre la puerta para que el talento colectivo de la organización emerja.

¡El caso ya no es práctico, el caso está vivo!

Incluso la joya de la corona de Harvard, el Método del Caso, está evolucionando. Ya no solo se estudian problemas que ocurrieron hace diez años con una solución documentada. Los nuevos casos que se están discutiendo son "vivos": problemas reales que están ocurriendo en este mismo instante en empresas tecnológicas o energéticas, donde los alumnos deben proponer experimentos en tiempo real, asumiendo que la información es incompleta y que el escenario cambiará antes de la próxima clase.

Este enfoque plantea una pregunta incómoda para quienes buscan un Master: ¿Para qué pagar por una formación si la conclusión es que "nadie sabe nada"? La respuesta de Harvard es elegante: No pagas para aprender soluciones, sino para aprender un método de navegación.

El nuevo liderazgo de "vamos a probar" requiere más disciplina que el liderazgo tradicional. Requiere saber diseñar experimentos que no pongan en riesgo la viabilidad de la compañía (los llamados safe-to-fail experiments), saber leer métricas en tiempo real y, sobre todo, tener la agilidad emocional para abandonar un proyecto querido si los datos dicen que no funciona.

El mensaje que sale de Harvard esta semana es claro: el mercado ya no premia al que tiene la visión más brillante, sino al que tiene la capacidad de aprendizaje más rápida. El liderazgo ha pasado de ser un ejercicio de oratoria y autoridad a ser un ejercicio de ciencia aplicada y psicología de grupos.

Para el futuro alumno de Master o el directivo en activo, la lección es vital. La próxima vez que te enfrentes a un reto complejo en tu organización, resiste la tentación de dar la respuesta definitiva. Prueba a decir: "Nadie ha estado en este escenario antes. Tenemos tres caminos posibles. Vamos a probar el primero con estos indicadores de éxito, y si no funcionan, cambiaremos al segundo en diez días". Esa frase, según Harvard, es el sonido del éxito en 2026.

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