Ezentis acaba de actualizar su Plan Estratégico 2025-2028. ¿Qué cambios han motivado la actualización?

Responde al impulso que ha tomado la compañía. El plan original, de mayo de 2025, fijaba duplicar ingresos y triplicar EBITDA. Un año después podíamos ser más ambiciosos: cerramos 2025 con 34,4 millones de euros de ingresos, un 146% más que en 2024, y EBITDA positivo, frente a los 1,9 millones negativos del año anterior. En proforma, con la contribución anual completa de las compañías incorporadas, los ingresos se situaban en 42,3 millones, por encima del objetivo del plan para 2025. Sobre esa base lo revisamos al alza: ahora el objetivo es superar los 160 millones de ingresos y los 12 millones de EBITDA en 2028, multiplicando por cuatro los ingresos y por seis el EBITDA. La actualización consolidó además las tres verticales —instalaciones y mantenimientos integrales, redes de comunicaciones y soluciones tecnológicas— y se acompañó de una ampliación de capital que financia las operaciones más inmediatas ya identificadas, no todo el crecimiento inorgánico del plan.

La compañía habla de una nueva etapa de expansión rentable. ¿Cuál es hoy la principal diferencia entre la Ezentis actual y la anterior a la reestructuración?

Que de aquella Ezentis solo queda el nombre; ni siquiera conservamos los colores. No tenemos legados del pasado. La compañía anterior arrastró una reestructuración financiera muy dura, con quitas muy relevantes. La de hoy es distinta en gestión, perímetro y disciplina. Crecemos sobre una premisa innegociable, que aplicamos a todo el negocio: «no profit, no project». No entramos en negocios ni operaciones que no sean rentables y no generen caja por sí mismos; no compramos proyectos que haya que rescatar. Y lo hacemos de forma ordenada, ganándonos paso a paso la confianza del mercado, con transparencia, porque el accionista que lleva tiempo con nosotros ha pasado una travesía por el desierto y merece que esta etapa sea de generación de valor real.

El proyecto del Hotel Arts integra climatización, instalaciones eléctricas, monitorización, comunicaciones y sostenibilidad bajo estándares BREEAM y WELL. ¿Es el tipo de contrato integral hacia el que orientan el grupo?

Sí, define exactamente hacia dónde vamos. El Hotel Arts combina instalación técnica especializada —climatización, electricidad, comunicaciones, monitorización— con un exigente compromiso de sostenibilidad bajo estándares BREEAM y WELL, y lo ejecuta EDA: una excelente muestra de nuestra capacidad técnica. Mirando hacia delante, la incorporación de ADQA Proyectos, especializada en la ejecución integral llave en mano desde el diseño hasta la entrega final del espacio, nos abre una nueva dimensión: con el expertise combinado de EDA y ADQA podremos ofertar de forma íntegra proyectos completos como este, presentándonos a toda la cadena de valor. Ese es el camino para ser más competitivos: más alcance, más sinergias y una propuesta diferencial en proyectos exigentes, que es donde está el margen.

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Hablan de un pipeline activo. Sin entrar en detalle, ¿en qué segmentos se concentran las empresas que evalúan?

Sin citar compañías concretas, el foco está en la vertical de instalaciones y mantenimientos integrales, donde vemos más recorrido. Es un sector muy fragmentado, con compañías sólidas y rentables que, por relevo generacional o falta de estructura para dar el siguiente salto, buscan integrarse en un proyecto mayor. Nuestro criterio es constante y conocido por el mercado: compañías rentables, con generación de caja y encaje estratégico claro, adquiridas con una disciplina de múltiplos que ya hemos hecho pública.

El objetivo es multiplicar por cuatro los ingresos y por seis el EBITDA hasta 2028. ¿Qué peso tendrán las adquisiciones y cuál es el mayor desafío de ejecución?

El salto de escala se apoya de forma muy relevante en el crecimiento inorgánico, aunque tanto las adquisiciones como el negocio orgánico responden a la misma premisa: «no profit, no project». Adquirir compañías rentables nos permite ganar tamaño con rapidez; el ritmo dependerá de los targets que encontremos y de los recursos que cada operación requiera, sobre la base de incorporar del orden de dos o tres compañías por ejercicio. Lo orgánico aporta el componente sostenido: integración, sinergias entre filiales y mejora progresiva de márgenes. Y ahí está el mayor reto: el valor se genera después de comprar, integrando cada compañía con los equipos vendedores al frente de la gestión. A veces necesitan ordenar antes ciertas variables u obtener dispensas sin las cuales no podemos ejecutar, y por eso los calendarios pueden ajustarse. Gestionar esos tiempos con disciplina, sin perder el foco en la rentabilidad ni en que cada filial siga siendo sostenible, es la clave.

¿Cómo ven la demanda en construcción sostenible, mantenimiento integral, digitalización y tecnologías avanzadas?

Es sólida y estructural en las tres verticales. En instalaciones y mantenimientos integrales, un mercado amplio y fragmentado, los clientes de primer nivel valoran un único interlocutor para proyectos completos y exigentes, y la construcción sostenible —BREEAM, WELL— es cada vez más determinante, como muestra nuestra actividad en edificación singular y residencial sostenible. En soluciones tecnológicas —software, automatización, IoT e inteligencia artificial— pesa mucho la administración pública y los proyectos audiovisuales en museos, hoteles o estadios. Y en redes de comunicaciones, el foco está en la conectividad crítica —aeropuertos, infraestructuras, redes de emergencia—, donde la fiabilidad es esencial. Son ámbitos con continuidad inversora.

¿Cómo ve a Ezentis en cinco años?

Consolidada como plataforma integradora de referencia en instalaciones y mantenimientos integrales, con sus tres verticales operando de forma coordinada y generando sinergias. Una compañía que ha cumplido los objetivos del plan —superando los 160 millones de ingresos y los 12 millones de EBITDA en 2028— de manera rentable y sostenible, y que ha seguido creciendo más allá de ese horizonte; con una cotización que refleje el valor real del negocio que estamos construyendo. Quienes hoy lideramos Ezentis llegamos al proyecto y nos encontramos con el problema; podríamos habernos apartado, pero elegimos quedarnos para resolverlo y ser parte de la solución. En ese empeño seguimos comprometidos todo el equipo y el Consejo de Administración, porque es un proyecto de todos.